基于业财融合背景下ERP信息系统建设探析——以EPCO模式为例

蔡志军

一、引言

现代企业发展过程中，业财融合理念已经深入到企业的业务和财务等环节。随着信息化技术的不断更新迭代和信息系统的深入应用，为企业各部门间的业财融合提供了必要的技术保障，明显促进了现代企业管理的改革与创新。《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》中要求增强建筑业信息化发展能力，优化建筑业信息化发展环境，加快推动信息技术与建筑业发展深度融合。作为EPC模式延伸的EPCO模式更需要信息系统建设，通过ERP信息系统进行业务部门和财务部门的深度融合，减少各部门信息不对称，创造良好的业财融合环境，支持EPCO模式下的企业创新发展壮大，并促进企业经营效益进一步提升。

二、EPCO模式下业财融合阐述

EPCO模式是将系统设计（Engineer）、设备采购（Procure）、工程施工（Construct）及调试运营维护（Operation and Maintenance）等环节集成一体化的项目总承包模式。随着国家基础设施建设和公共设施建设的不断加大投入，建筑施工和公共装饰工程企业在规模和管理上都有长足的发展和进步，然后传统的EPCO模式的企业内部各部门专业化分工合作模式已经无法适应现代规模化和集成化企业的发展节奏。企业急需转型和管理急需提升，业财融合已经被越来越多的企业所实施和应用。

所谓业财融合，简单的说就是将业务、财务、信息技术三位融合一体，通过信息化技术或者手段将业务信息、财务信息深度连接和融合。业财融合是现代企业管理发展和提升的必要工具，也是企业可持续发展的保障。同时对于企业财务人员来说，无论是管理者还是基层工作者，想要在现代社会有所提升和成就，就必须跟上新时代的发展步伐，培养自己财务管理思维向业务经营思维的转变，加强业财融合的意识。总之在EPCO模式下，业财融合主要还是以信息系统为抓手，围绕业务、财务管控汇总集成数据，为公司经营提供决策。

三、业财融合背景下ERP信息系统建设的主要问题

（一）EPCO模式复杂，需求不明确，顶层设计不全面

顶层设计是信息系统建设的重中之重，在国内现有的大企业集团中，只要有信息系统建设事项，就有开展信息化顶层设计的需求。在推进信息系统建设时，从项目启动之初就要考虑企业实际情况与信息系统建设的需求和目标的一致，也就是要考虑信息系统建设顶层设计的思路，不管是什么类型的的企业，顶层设计这一步是非常明确的，同时在做好顶层设计的思路情况下，还要考虑后续围绕顶层设计的分步骤的全局详细计划和所需要的执行力，缺乏全局详细计划的直接后果，就是形成了多套独立的信息系统。EPCO模式下的业财融合顶层设计，由于面临着复杂的行业、众多业务单元、海量数据与信息，顶层设计往往不全面。财务是企业经营数据最终收集部门，如果要达到管理数据驾驶仓的效果，一个好的顶层设计是前提。优秀全面的顶层设计，在共享合同、材料、人员、财务等数据后，可使企业项目良性运作，可以规避经营风险，提高公司内外资源统筹能力，进而提升企业软竞争实力。

（二）企业多套信息系统衔接不畅，形成数据孤岛，无法共享

从业务上来讲，EPCO模式下项目异地管理是常态，同时子模块、开工项目众多，且处于不同阶段，传统信息化软件无法全面了解、掌控各个项目的情况（进度、资金等）；各事业部为了自身管理需求，大多会同时存在多套管理系统，没有整体的详细设计，存在系统不兼容、数据共享障碍、维护复杂等顽症，增加了平时系统维护成本，耗费了大量的人力物力；数据孤岛和信息孤岛主要是由于目前各部门各环节存在多套信息系统造成，也使得业务部门和财务部门的数据无法及时连接和分享，更谈不上数据的一致性、完整性和智能化衔接等需求的实现，也就无法形成一个闭环的信息系统，无法及时快速形成准确的报表。业财融合背景下的信息系统建设其实就是要打破各部门信息不衔接、不统一、不共享等关键难点，减少直至消除数据孤岛和信息孤岛。

（三）信息管理软件功能单一，功能不全

长期以来我国企业应用信息化系统众多，单一的标准化的信息系统无法匹配企业业务需求的快速发展变化、无法处理海量本地和异地信息，无法满足企业业务规模和体量快速发展的需要。在现阶段EPCO模式下的企业，一般都使用较为标准化OA办公系统，很好地实现了线上办公及流程审批，也加强各部门间沟通协作，大大减少见面审批和等待时间，提高了办公效率，但对于EPCO模式下的施工管理环节的管控无法通过OA软件实现，无法知道每个项目的实施情况，无法知道每个项目的进展，甚至每个项目的料工费、人财物的信息都是财务部门事后被动获取，这对于EPCO模式的集成化的管控是一个极大挑战。除了EPCO模式下的过程管理外，项目的成本和费用的归集和分析也是需要信息化解决的，大多数企业对于项目的成本和费用都是通过EXCEL软件人工登记和录入，但这些数据的统计录入也仅仅用于成本和费用的项目分析，对于整个项目的不同阶段或者其他的项目对比分析是无法完成的。还有的就是企业的财务软件与其他部门业务软件的割裂，虽然业务软件功能中含有部分财务功能，财务软件功能中也包含部分业务管理功能，但由于各部门只使用跟自己部门有关的功能板块，造成了财务软件的使用也是处于基本功能状态，软件的功能没有完全使用起来，也没有完全整合到位。

（四）信息系统建设预算不足，普遍超支

“兵马未动、粮草先行”，在规划信息系统建设预算时，一是普遍存在设计费用预估不足，没有详细规划基础单元费用预算，这是导致后期信息系统建设超支的主要原因之一；二是缺少了预算经费的支持，信息系统建设顶层设计就难以顺利推进，进而由于顶层设计不到位会带来的一系列负面问题；三是对于项目难度预估不足、企业内部配合度差等原因，信息化实施超期，超支严重。在信息管理软件实施过程中，首先需要对硬件的升级投入和购买软件投入有一定的预算，由于该投入金额较大，且后续还有维护和升级的成本支出，很多企业考虑到资金、技术、运维等新增支出的问题会减少或者降低配置投入，导致两者的矛盾无法解决从而影响信息化的建设的效率。同时由于信息系统建设涉及到企业方方面面，由于种种原因，实施拖沓，沟通成本高企，推进缓慢，成本超支。

（五）基层员工素质低，认知不足，信息化人才缺乏

信息系统的数据主要来自基层，来自各业务部门，EPCO模式下会使用大量的劳务外包工作为劳动力，该群体普遍文化程度低、对于新事物接受慢。即使部分项目管理人员有一定的文化水平，但也会存在信息化软件操作水平较低的情形。基层员工由于认知的局限性，对于信息系统战略上认知不够，使用信息系统的意愿不强，主动性较差。同时EPCO模式的企业普遍信息化人才缺乏，特别是缺乏既懂信息化技术又懂业务的人才，往往只懂技术不懂业务，或者只懂业务不懂技术，且水平一般。人才的缺乏导致后对信息系统建设的初期、过程、结果等环节的沟通效率较低、沟通结果差异较大，信息系统建设的全过程是需要既要懂业务知识又要懂信息化技术的复合型人才全程参与的过程，这样才能确保信息系统建设的顺利推进和完成。

四、业财融合背景下ERP信息系统建设的优化方法

（一）站在战略高度重视信息系统建设，做好顶层设计

企业高层管理者要站在战略高度，整体把控，重视企业信息系统建设。在顶层设计阶段，充分明确管理需求，有针对做好顶层设计、优化企业内部的资源配置。信息系统建设的顶层设计方案一般从两个层面重点解决四个方面的问题，也就是要考虑信息系统建设过程中的管理体制如何、是否有明确的需求、如何共享数据资源、如何实现持续运转。两个层面一般就是管理制度层面和技术实施层面，管理制度层面主要是通过设计制度、确定流程、保持高效沟通和协调机制、减少各类沟通障碍，保证信息系统建设顺利推进；技术实施层面主要是要综合考虑信息系统建设中所需要的硬件设施、软件系统、数据资源能够形成一体，确保信息系统建设顺畅运行和高效运转，避免重复投入或估计不足。

所谓的“全局顶层三设计”，即信息系统建设的顶层设计在形式和内容上至少要包含全局规划设计、全局初步设计和全局详细设计三个部分。以EPCO模式的企业为例，“全局”指企业所属设计、施工、软件、运维等部门及其部门下属业务单元主管需要全部参与到信息系统建设中来。但实务中也要注意矫枉过正，切不可制定出过于强势的信息系统建设顶层设计方案，也要考虑到各部门及其各业务单元的实际情况和特殊情形，在信息系统建设的顶层设计和各部门及其业务单元之间找出平衡点，最终一起推动信息系统建设的实施和完成。

（二）选择功能强大专业信息管理软件，解决多套系统，信息孤岛

市场上信息管理软件众多，选择成了障碍，基于EPCO模式的行业特点，在选择信息管理软件时，总体把握以下几点：首先，优先选择行业软件，专业的行业软件更贴合企业核心业务操作流程，如果发现企业业务流程与多款专业软件流程相悖，应先规范化企业业务流程；其次，软件要具备后续的升级换代，而且还要能够根据公司的管理需要进行扩张和添加，软件服务商能够进行二次开发和研发新版本。再次，软件要能为财务提供数据对接，即业务软件的信息要即时、准确、完整的进行会计记录；最后，在使用过程中碰到问题，软件开发商能及时解决，技术支持响应有效且及时，满足企业的用户体验。

在选择信息管理软件时，也要解决企业多套系统兼容、信息孤岛的问题。在前期充分调研需求，选择集成化高、功能强大、扩展性强的信息管理软件，全局化推行一套业务系统。在EPCO模式下，相关专业软件大多存在局限性，大多只有业务模块，而没有财务模块。所以实务操作中，为了做到业财融合，业务系统与财务系统需要对接，通过信息化技术让数据之间实时对接，让各部门能够取得所需要的信息和数据，并实现数据的集成提取，使业务软件与财务管理软件紧密集合，业财联动。

（三）预算充足，节点验收，进度控制

信息系统建设的经费预算一直是企业管理层考虑最多的一个因素，倒不是管理层不舍得经费的投入，而是担心这种投入与预期的产出或者期望能够匹配。在EPCO模式下，由于涉及到设计、施工、设备、运维等多个环节，从而对信息系统的建设要求与区别于其他制造型企业的完全不一样，除了设计的EPCO四个环节外，还要从项目的维度进行数据收集和分析，这些需求就决定信息系统建设的复杂性，但复杂性不等于一定要高投入或者非必要的投入。针对信息系统建设实施过程预算投入的控制问题，总体需要考虑几点：一是在充分明确需求后，预算充分考虑实施范围、目标、软硬件配置、实施周期等关键指标，给予充足的预算；二是尽量减少与核心需求无关的变更，特别是单个部门提出的复杂需求，减少增项；三是在信息系统实施各的阶段，加强项目管理，动态项目管理贯穿于信息系统建设的全过程，通过节点验收掌握进度，及时调整偏离；四是充分整合企业内部资源，减少重复采购及配置支出。

（四）建立业财融合人才梯队体系

储备人才或培养储备性人才是企业管理和发展的必要，也是信息系统建设的首要条件，所以无论何时搭建人才梯队都不过时。业财融合背景下，企业通过人才盘点等手段，搭建懂业务、财务、信息化的人才梯队，全力提升企业人员的整体素质和层次，保证有持续的人才输送。信息系统建设的过程也是以人为本过程，只要企业人才使用理念和观念越明确，胜任岗位的标准越详细，人才的选拔将越准确，选拔出的人才也越接近企业岗位所需，且后续的人才培养开发工作将相对容易和高效。一般来说，快速建立人才梯队从以下基本步骤着手：首先，决定人才甄选的基本方向是要具备从企业文化及企业战略中提取人才使用理念。可以从是否认同企业文化，业务能力是否突出、执行能力是否较强、是否具备全局观等方面来考虑。其次，解决企业用人需求的目标主要是建立搭建人才梯队体系，可以根据岗位和职级来确定人才梯队的培养，建立导师制度，配备AB角，传帮带建立良好的人才体系。确定好人才的基本要求和梯队结构后，可以建立操作性强的关键指标作为人才的选拔标准，如：年度绩效考核、岗位经历、工龄、业务知识考试成绩等。再在，在考虑企业用人效率的情况下建立人才池，简言之，就是形成长效的后备人员名单。关于后备人才培养的问题，不用太过拘泥和条框限制，特别优秀可以破格。最后，建立体系后建立人才档案和人才发展方案，对于通过内部选拔和考察后进行专项培养体系和管理。因此，建立业财融合人才梯队体系不仅仅对企业人员的业务能力和素养提出了更高的要求，更需要企业人员不断加强自身的业务能力学习和自身层次的提升，努力向业财融合方向专研和提升。

五、结论

综上所述，EPCO模式下所谓业财融合，是将业务、财务、信息技术三位融合一体，信息建设可以提升财务管理水平和效率，因此，企业信息系统的建设是业财融合的重点之一。以企业信息系统建设为抓手，解决业务部门与财务部门信息流转、集成、共享、分析等业务难点，实现数据流、信息流、业务流三流集成合一的深度融合，为企业做好持续健康发展提供支撑和保障。实现业务部门和财务部门流程再造及信息化协同整合，不仅能够提高企业财务部门处理业务的效率，还能将部分财务人员从基础核算中解放出来，使其投入更多的精力在更有价值的业财融合活动中，促进EPCO模式下企业整体管理效率的提高，进一步提升企业的核心竞争力。