企业破产重组的风险管理——以山西联盛集团为例

罗佶琛

本文将以案例的形式，进行深入剖析，并提出自己从分析案例中得到的启示，总结出在以后企业需要警示的方面并适当提出自己的建议。

一、破产重组企业的风险管理

（一）破产重组企业风险管理的内涵

风险管理是指如何在项目亦或者是企业在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。风险管理是指通过对风险的认识、衡量和分析，选择最有效的方式，主动地、有目的地、有计划地处理风险，以最小成本争取获得最大安全保证的管理方法。当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。

（二）避免企业破产重组的风险管理

美国COSO（反欺诈交易委员会）委托普华永道开发《COSO风险管理整合框架》中指出，企业风险管理基本框架包括八个方面内容：（1）内部环境：内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境；（2）目标设定：必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符；（3）事项识别：必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中；（4）风险评估：通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险；（5）风险应对：管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限和风险容量以内；（6）控制活动：制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施；（7）信息与沟通：相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动；（8）监控：对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。

企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。

二、山西联盛集团破产事件回顾

（一）经营情况分析

山西联盛集团是邢利斌所执掌的金家庄煤业有限公司于2002年6月出资购买柳林兴无煤矿全部国有资本而形成的联合集团。集团经营期间，依托煤炭资源，抓住机遇奋力发展，致力做大做强，实现又好又快发展。2008年5月，又将旗下3座煤矿注入上市公司福山能源，进而成为福山能源第二大股东;同年7月，兴无、金家庄、寨崖底三座煤矿成功实现境外上市。随后又陆续收购各类煤矿、矿井39对。截止2010年底，集团公司拥有大型矿井12对，境外上市子公司一个，井田面积120多平方公里，地质储量12多亿吨，坑口洗煤厂4个，100万吨/年焦化厂及配套150吨/年洗煤厂一个，员工万余名，资产总额70多亿元。同时，仅统计2008年全年，集团便完成销售收入67亿元，完成利税12.3亿元。

（二）破产原因分析

其一，是山西联盛集团的领导人邢利斌本人自身性格过于突出。为人过于聪明圆滑，又同时是风险偏好型的性格。这让他从入驻中阳开始便一步一步官商勾结，编织自己的关系网利益圈，最终欲罢不能，自取灭亡。其二，则是与煤炭行业本身的属性密切相关。煤炭行业是个投资回报周期长的行业，一个煤矿从投资到获利少则5年多则10年，山西联盛集团错误的选择了拓展战略，使得企业资金被白白消耗，最终导致自身被高资产负载率拖垮。

任一项工作开展都需要一个准确的理念，而在目前企业中存在一种相当普遍的现象，那就是企业各部门甚至财务部门自己也认为业务管理与财务管理是二个独立的管理活动，管理好企业，只要各部门管理好自己就行了，这种理念严重影响了企业业财融合的展开。

1.战略方向错误

众所周知，从2002年到2012年是煤炭的黄金10年，当时的煤炭，被誉为“黑色黄金”，煤炭价格迅速上涨。不同于02年到07的小幅度增长，从08年起煤炭价格急剧上涨，而尤其以09-12年的涨幅最为剧烈。但是，09-12年却也是煤炭市场扩张最厉害的时期。邢利斌判断应迅速抢占煤炭市场，选择以高利贷的方式快速获取巨额资金，以此快速收购煤矿或者是开拓重组煤矿。但是，煤矿回报周期长，建设耗资高，如此冒险的举动，凭借着09-12年的高利润尚可维持。可谁知狂欢过后便是萧条，金融危机成为了压垮这个高负债企业的最后一根稻草。受金融危机的影响，13年开始，煤炭价格便连跌不止，煤炭产业毛利率由2012年的26.6%在2013年降至20.6%，降低6个百分点，随后在2013年更是减至16%左右。而销售利润率则由2012年的12.04%狂降至2013年的7.15%，直接减少接近一半。但这仅仅只是开始，13年往后，销售利润率平均降低至1.5%左右，16年的上半年更是降为负数。市场低迷拖垮了企业，之前过于激进的战略，导致企业周转困难，财务资金吃紧，周转便愈发困难。

2.产能过剩

我国的煤炭行业，很大程度上是依赖于下游产业的消耗。而其中又以电力、钢铁、水泥、化工为主。煤炭行业对于下游行业的依赖程度非常大，山西联盛集团也不例外。这种经营结构的波动极大，一旦下游行业不景气，会直接影响上游产业的发展。如果下游产业的消耗锐减，或者国家出台匡扶新能源等政策，就会给山西联盛集团带来巨大的打击。而事实上，由于09-12年的煤炭价格暴涨，引起大量人员投身煤炭行业，导致煤炭行业产能大幅度的增长。另一方面，随之而来的金融危机影响导致了下游耗煤产业的不景气，煤炭大量堆积，资金周转不利也是意料之中。与此同时，山西联盛集团的大幅度扩张，急速的发展，导致企业产品成本曲线扭曲，以存货/（存货+成本）作为供给过剩的指标来看，自10年后山西联盛集团指标逐年增高。过多的竞争会导致净利润的暴降，而山西联盛集团这种以高利贷作为扩张发展依托的企业，在低额净利润的背景下，会让财务陷入巨大的困境。

3.关联交易频繁

山西联盛集团拥有32家子公司，由山西联盛酒店作为控股公司，其他31家为旗下子公司。然而，旗下子公司却频繁进行关联交易，从龙门塔等煤矿产出的原煤运往洗煤厂，其中关联交易的价格远低于市场价，约为市场价的1/3，而账面数值则是由过多的吨数进行掩盖，显得与市场无异。实则山西联盛集团的利益被抽空，转化为各方的私人利益。

三、山西联盛集团破产案例分析

山西联盛集团会进入破产重组阶段，很大程度上是源于风险管理的失败。在煤炭产业新兴的早期，没能正确预想到今后发展的风险和选择快速扩张战略带来的隐患，导致当面对市场萧条煤炭需求锐减时，资金链断裂导致集团轰然解体。煤炭纵使在我国是个传统支柱产业，在经济发展中占有重要地位，也需要注重其在发展中的风险。山西联盛集团如果能在市场发展初期便预知到之后的风险，并提前采取措施，纵使不能够完全止损，至少可以安然度过萧条时期，迎来下一个黎明。

下面，本文将从内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控八个方面来进一步分析山西联盛集团破产的原因。

（一）内部环境

从内部环境来看，企业治理结构过于混乱，领导者邢利斌本人性格过于豪放、冒险，对于可能存在的潜在风险缺少应有的谨慎。而对于企业领导层的管理者，由领导层指示，让公司内部财务对会计报表进行非规范处理以此掩盖大量不当关联交易背后的利益转移。领导层、管理者的诚信存在问题。而企业文化也没能体现出对于风险管理的重视。

山西联盛集团内部并没有设立内部审计岗位，而是由会计兼任。如此一来，便导致山西联盛集团对于风险的把控形同虚设，对于风险程度没有任何预先评估。与此同时，山西联盛集团内部亲属现象极其严重，使得山西联盛集团内部上下几乎没有保持自身的独立性。导致公司内部缺乏独立和制衡的力量。公司的决断很大程度上都是邢利斌一个人的决断，而如此一来，没有其他意见的提供，让产生错误决策的风险大大提高，而且一旦决策错误，也往往很难纠正。如此一来，便会在决策错误的道路上越走越远。

作为山西联盛集团的领导人及创始人邢利斌，其本人性格是风险偏好型，同时也过于“聪明”。他的决策大多数都倾向于高风险高利润，决策决断都过于冒险，而且也听不进别人劝告。也正是如此冒险的性格，为之后的山西联盛集团解体种下祸根。早在1998年，邢利斌便因为过于追求风险的决策，导致巨亏1亿多元，手中资产几乎全数抛售。无独有偶，通过借高利贷的方式快速拓展山西联盛集团在煤炭市场的份额。仅仅靠着当时售煤的高利润堪堪维持着公司运营的平衡。一旦煤炭市场利润下滑，平衡打破之后，结果可想而知。邢利斌本人只重视利益而轻视风险的性格终为山西联盛集团解体埋下祸根。

在山西联盛集团的企业文化中，不论是统领核心——超越、价值、共赢，还是管理思想——有序、容纳、协作，其中都没有提及对于风险的把控。这样的企业文化只会引导员工过分追求超越、价值而忽视了风险。让每个员工只追求发展而漠视其中的成本与风险。对于风险的漠视也自然导致了企业的破产。

（二）目标设定

一个企业目标的设定很大程度上体现了一个企业自身的行为偏好。有时候，脱离企业本身实际情况设立的企业目标很大程度上会直接拖垮整个企业。山西联盛集团的目标是：快速发展、科学发展。宗旨是：资源共享、回报社会。从山西联盛集团的目标和宗旨来看，发现山西联盛集团一直都希望能够发展做大，然后再以一己之力回报社会。愿望虽好，但是愿望的设立与实践也需要与公司本身的实力相符合。山西联盛集团为了能够快速发展，不惜动用高利贷的方式进行扩张。这种远超企业承受能力的行为，最终在2013年煤炭价格暴跌的情况下，拖垮了山西联盛集团。

（三）事项识别

一个企业，想要发展长久必须具备识别内、外部事项，区分其中风险和机遇的能力。找出其中的负面事项，想办法规避其中的风险；挑出其中的正面事项，抓住其中的机遇才能更好的发展。对于山西联盛集团来说，显然在其内部，并不存在风险识别、预警的机制。尤其是财务方面的风险预警缺失，在09年，企业的资产负债率已经高达75%左右。煤炭行业的回报周期长，而债务的偿还时间短，其中的时间差会带来巨大的财务压力和风险。而企业并未意识到这一点，依旧按照领导层的战略要求，借用高利贷来快速拓张。进一步的加重企业财务压力。同时，可以想见企业也并没有制定合理的偿还计划，仅仅依靠当时煤炭行业的高利润来堪堪维持。如此一来又进一步的加剧了财务的潜在风险。

对于山西联盛集团外部，煤炭行业虽然是中国的基础产业，支柱型产业。但是其存在着两个问题，其一是其需求量受下游产业影响，一旦下游产业市场不景气，将直接导致煤炭市场不景气。其二是其投资回报周期长，短则5-6年，长则数十年，这要求领导者能够很好的看清市场形势，辨识市场风险。对于山西联盛集团而言，只发现了机遇而没有看清风险，只认识收益而未识得收益背后的风险。在煤炭产业的“黄金十年”便透支式的大肆扩张，而没有预估之后的萧条，对于萧条也没有应对手段。大量优质煤矿如兴越煤矿，尚处于建设时期，企业便宣告破产，建设中的大量投资便被无端损耗。如果将这些无端损耗用于资金链的周转，山西联盛集团可能也不至于落得如此境遇。

（四）风险评估与风险应对

在识别出对企业会产生风险的事件后，便需要对该风险事项进行评估。评估其风险的大小，发生的可能性，及影响程度。然后有针对性的制定风险应对计划。对于山西联盛集团而已，应当根据各种经营数据，财务指标，市场行情等情况预测出可能出现的资金链断裂的风险。当预估出来之后，应与之对应的减少高利贷的借款行为，稳住发展，预留活动资金以防资金链断裂。而山西联盛集团实际上并未如此做。说明山西联盛集团既没有风险评估的机构，也没有考虑过风险应对的措施。

（五）控制活动和监控

在企业运营的过程中，风险是普遍存在且不可避免的。而控制活动就是要确保风险应对得以实施的政策和程序，在特殊情况下，风险应对也算作控制活动。而对于山西联盛集团而已，一次次的战略决策都是邢利斌个人决策，控制活动与监控可以说是形同虚设。也正是因为控制活动的虚设，导致山西联盛集团没能避免破产重组的命运。

四、结论与启示

（一）研究结论

导致山西联盛集团破产的直接原因是由于2013年煤炭市场的大幅萧条，进而引起自身资金链断裂，造成债务违约，最终导致破产。表现在财务上，则是资产负债率极高，存货周转率低下，企业净利润为负。而在这一切的背后则是风险管理的失败。基于上述案例分析，本文得出以下结论：

第一，企业目标设立不当是破产的直接原因。企业对于自身的目标设置过于巨大，同时又没有及时的关注市场行情，一味的通过借用高利贷的方式去进行扩张。最后在2013年煤炭市场萧条之时，下游市场对煤炭需求不足，导致生产的煤炭无法及时出售，存货周转率急转直下，直接导致资金链断裂，进而破产。

第二，企业内部治理机制紊乱是破产的间接原因。企业内部职能交叉，一人兼多职的情况并不少见。内控混乱，内审形同虚设。同时，董事会职能不生效，极大的加剧了企业运营的风险。

第三，企业内部风险意识淡薄是破产的隐性原因。企业文化一味的只追求快速发展、创新，而忽略了建设企业内部员工对于风险的认知。导致纵使领导层独断专行，也没有任何员工能够意识到其背后的风险，如此导致风险无法被及时纠正。

（二）研究启示

山西联盛集团破产的直接原因是自身资金链的断裂，但是由此看出一个企业的风险管理是多么的重要。对于企业尤其应该重视发展速度，规模和企业自身风险之间的关系。经过本次案例分析，本文也得出了如下启示：

第一，及时关注市场和行业的竞争情况。对于企业，尤其是煤炭这种销售途径单一化得企业，更应当注意下游市场的购买倾向和市场内部产能过剩的情况，避免出现供大于求的状况。及时做好风险管理预测，同时尽早对风险作出应对。避免出现资金链断裂等状况。

第二，企业需建立完善的治理机制。由企业内部来看，本次山西联盛集团的破产的最大最根本原因便是没有在企业内部建立起完善的风险管理机制。企业内部职能分工紊乱，内部审计内部控制形同虚设。内部领导人一人多权，让企业成为“一言堂”。所以，企业内部应该建立起相应的公司治理机制，发挥内部审计、注册会计师审计，法律监督和社会监督的内外部监督作用。这样可以让公司内部权力分离、各司其职，有效减低企业风险。

第三，强化企业内部的风险管理意识。企业还需要同时注重自身的企业文化建设。由山西联盛集团的破产可以发现，企业文化对于企业内部的影响巨大。在现在这个机遇伴随着风险的市场环境下，需要在企业内部培养一种关注并重视风险的企业文化。这样可以更好的在企业内部建立起风险识别和预警机制，这样才能更好的实现可持续发展。