石油销售企业实施阿米巴管理模式的路径分析

向有翠

（中国石油天然气股份有限公司云南曲靖销售分公司，云南 曲靖 655000）

2020年年初，突如其来的新冠疫情的爆发，在全球范围内蔓延，国际经济不断衰减，产业链、供应链受到影响，国际贸易和投资规模逐渐下降，大宗商品市场变化频繁，尤其是对全国油气市场发展带来直接影响，原油价格呈现出断崖式下降趋势，美国原油期货甚至发生历史性新低的状况。受到疫情及原油价格下跌等因素影响，百万石油人面临严峻的考验。在这种环境下，石油销售企业应对现有经营管理模式进行改革创新，积极引进阿米巴经营模式，以更好应对国家市场的变化，实现加油站主动营销，创造更多的收益。

一、阿米巴经营模式及其在石油销售行业中的应用

阿米巴是20世纪60年代由日本企业创造的一种新的管理理念，其可以把企业划分为多个阿米巴小组，这些组织都是构建在独立核算基础上，按照统一方式形成稳定经营的营利机构。小型组织受到外界环境变化的影响比较小，在出现变化时，调整更加便利[1]。因此，这种方式如同阿米巴虫一样，可以随着市场环境的改变而改变，不断调整组织结构，以更好适应外界环境。因此，阿米巴经营模式主要是指企业组织随着外界环境的改变而改变，快速调整最佳状态的一种管理模式。把阿米巴经营模式应用到企业中，对促进企业发展有着重要意义。

（一）小微单元精细管理

对于稻盛和夫选用的会计核算方式，并非现阶段企业广泛采用的管理会计方法，也不是一些企业采用的经营会计，而是便于企业员工每天计算的会计，这种会计报表能够让员工在工作前赢得先机，对核算过程进行监管，及时找出核算差异，制定详细的工作计划，实现小微单元精细化管理，提高工作质量。

（二）优秀职业经理人队伍

培养具有经营意识的职业经理人队伍。公司上下培育“人人都是经营者”的理念，并将这种经营哲学贯彻到每一名员工。虽然只是小单元，但其领导人接受任命后，就会萌生“我也是经营者之一”的意识，这个领导人就会产生身为经营者的责任感，会想尽办法努力提高业绩，优秀的加油站职业经理人队伍也将随之诞生。

（三）全员参与经营

在阿米巴经营模式中，认为企业经营不可只是依赖于小部分领导人，而是在所有人员的一同努力下实现，通过独立核算和授权，保证企业稳定经营。在企业内部，培养更多优秀人才，实现企业所有员工一同经营，调动员工工作主动性，发挥其工作潜力。

二、引入阿米巴模式需要考虑的重点问题

（一）加油站授权的充分性

对于加油站来说，不管是销售价格的设定，还是销售政策的编制，都要将控制权限下放到加油站中，但是整个操作过程难度比较大，决定权依然由企业领导控制，对主动经营核算有着一定影响。

（二）加油站自身搏击市场的能力

加油站长时间处于接受机关部门下发指令被动操作的经营模式，前期比较注重销售业绩，忽略整体绩效，使得加油站缺少对盈利情况的控制和市场调查分析，成本费用管理能力薄弱[2]。

（三）薪酬与业绩挂钩的紧密性

加油站业绩考核将会给加油站工作重点带来一定影响，把绩效指标融入考核活动中，占据较大比例，促进站级核算工作的有序进行，改变加油站之前的吨油绩效薪酬兑现形式，让单位员工把工作重心放在效益绩效上，养成良好的经营习惯，培养员工主观能动性。

（四）如何实现收入毛利最大化

现阶段，油品销售的经营模式有很多种，如直接价格优惠、IC卡折扣、积分、油非互动等，如果过于注重优惠叠加使用，将会给加油站销售毛利带来影响，让其面临严重的经济损失。要想保证收益毛利最大化，要求加油站对市场和客户需求有充分了解，做到有的放矢，实现差异化经营，从而控制营销支出，提高加油站经营效益。

（五）两级管理部门的服务保障能力

在新收入准则全面发布的环境下，要想保障站级核算工作顺利进行，需要得到相关管理部门的支持和引导。怎样才能科学分析市场、客户需求，精准控制营销支出，实现收入毛利最大化，是当前加油站经营者重点思考的内容[3]。在加油站经营中，应得到两级管理部门人员的支持和引导，不可停留在下发工作方案、绩效考核等方面。

三、石油销售企业阿米巴模式的构建路径

要想科学建立阿米巴经营模式，需要严格按照三项原则进行。首先，要求企业所有人员参与其中；其次，加强经营管理人才培养；最后，构建和市场相结合的绩效考核机制。在实际阿米巴经营模式建设中，秉持的核心思想在于“解放思想、解放劳动力”，在提高石油销售企业经营水平的同时，给其创造理想的效益，减少不必要风险问题出现，促进石油销售企业更好发展。

在实际操作中，阿米巴经营模式和加油站自身有着紧密关联。首先，加油站自身具有一定市场基础。其次，加油站由于管理链条比较长，反应不够快速，容易面临经营困难的问题。最后，加强加油站活力释放，给其提供更广阔的发展空间。在具体方案设计中，应按照“三下放一关联一辅助”的要求进行。

（一）经营权“三下放”

1.下放价格优惠权

在不违反企业现有价格战略的情况下，提高加油站快速应对市场的能力，让听得见炮声的人来呼唤炮火，加油站经营者可以结合毛利空间、市场发展情况来调整油品价格优惠，无须汇报上级公司审批。

2.下放费用支配权

地市公司可以根据各加油站的情况，剔除固定折旧折耗摊销费用后，将日常运营现金成本，如水电费、物料消耗费、警卫消防等费用支配权下放至加油站，由加油站自主控制，并通过效益考核来让其主动提高费用控制意识。

3.下放考核权

下放加油站员工的绩效分配权，不再设定统一的分配系数，由油站经理根据各个员工的表现和业绩贡献进行分配，地市公司不再干涉分配比例；赋予油站经理对员工的考核、聘用、解聘权限。

（二）一关联

将对油站经理的考核从单一的销售业绩考核转化为效益考核。在制定加油站效益标准时，剔除固定折旧折耗摊销等油站经理不可控历史成本，通过销量、毛利、现金营销成本等指标测算出油站边际效益目标值。要提高边际效益，油站经理必须从提高销量、控制营销支出、控制费用开支方面入手，也就是要做好量效平衡，才能获得最大的考核效益。

（三）一辅助

地市公司需要建立直观的效益测算模型系统，即阿米巴模式中的“单位时间核算表”，也就是加油站的量本利图表和薪酬兑现表，让油站经理能直观看出每天业绩情况以及对指标考核、薪酬兑现的影响，通过大数据对比，提供简单明了的努力方向，让不懂会计的油站经理也能看得懂，提高算账意识，知道努力方向，从而在经营中提高油站效益贡献。

四、实际案例操作分析

以某加油站为例，该加油站曾是国省道站，因为当年周围有大量采矿场，物流车辆多，经营绩效相对良好。随着国家开始加大环境保护与治理，这些厂矿开始关停，加油站也丧失大量客户，从单站日均6吨逐渐减少到2吨，开始呈现出亏损状态。此外，该加油站所在企业链条比较长，需要经过省级公司-地市公司-县经营部-加油站等流程，导致决策制定比较落后。

但是从发展机遇角度来说，该加油站经过多年的发展，具有稳固的经营基础，加油站建立在县城郊区，县城周边开发了多家建设工地和沙石厂，隐藏的发展商机比较多。并且，该加油站的经营者为本地人，对本地发展情况有充分了解，便于对客户群体的开发。该加油在使用阿米巴经营模式过程中，围绕价格设定、费用核算、人员考核等方面进行设计。

（一）价格制定

在价格制定上，涉及两方面内容。首先，油品定价。应结合实际销售价格减去吨油成本和吨油运输费用后，差值如果大于零，由加油站经营者自行定价，也就是保证油品定价处于盈利状态。在实际销售价格减去吨油成本和吨油运输费用后，差值如果小于零，则需要汇报上级部门，以避免加油站定价的错误。其次，非油品定价。非油品定价应该结合市场实际情况自行定价，销售价格不得小于进货价格。

（二）费用核算

该加油站需要按照上级部门提供的费用控制标准，对该加油站每月费用支出情况进行核算并控制，超出标准的费用由加油站自行承担。如果出现大型检维修、双层罐改造等额外支出费用，与地市公司协商后进行科学分摊。

（三）绩效考核

地市公司对该加油站的考核，将油站从“重销量、轻效益”的理念中转变过来，以油站的边际贡献进行考核。

经过一段时间的阿米巴经营模式运行，加油站经理带领油站员工加强对市场、客户需求的调查，合理设置价格，控制费用支出，油站从亏损状态转为盈利，取得了良好的效果。2019年该加油站销售量同2018年比较，增长35%，实现5吨/日，其中汽油销量增加超过100%；该加油站全面开发大型快递配送团队，员工单日销售额超过4000元，加油站扭亏为盈，扣除各项费用以后，盈利额为13.2万元。由此可见，将阿米巴经营模式运用到石油销售行业中，具有现实意义。