基于考核目的视角的国企绩效考核优化方案研究

余 果

（中南林业科技大学商学院，湖南 长沙 410004）

国有企业作为我国社会主义市场经济的中坚力量，在我国现有经济成分中占有举足轻重的重要地位。近年来，世界经济下行压力加大，国际间不稳定、不确定因素增多，让全球市场环境变得更加复杂、充满挑战。为了应对宏观经济中存在的一系列风险挑战，国有企业必须要走高质量发展的新路径，才能助推中国经济在新时代实现转型升级。国有企业的高质量发展，不仅需要科研技术的高质量发展，也需要管理机制的高质量发展。当前，许多国有企业在绩效考核的问题上仍然存在需要改进的空间。为了顺应市场竞争要求，提高企业运营效率，健全绩效考核机制将成为国企人力资源管理层面改革的重心。因此，基于绩效考核目的视角研究国有企业绩效考核的优化方案具有一定的现实意义。

一、明确绩效考核目的的重要性

1.绩效考核目的的概念

绩效考核目的是企业实施绩效考核的目标方向和价值取向，对于企业维持和变革绩效管理体系、引导和调整绩效评价行为具有重要作用。绩效考核目的体现了企业期望与内隐价值观，有助于引导员工向企业所期望的方向努力，进而保证企业目标的顺利实现。

2.绩效考核目的的维度

绩效考核具有“评估”与“发展”的双重本质，并以此为基础划分为以控制为目的“管理型绩效考核”和以诊断为目的的“发展型绩效考核”。管理型绩效考核是出于对员工的奖酬分配与监督控制而考虑的，绩效考核的结果往往会用来决定员工的薪酬奖金分配以及职位晋升调整等等；发展型绩效考核更强调对员工现有问题的诊断，绩效考核的结果主要会用来分析员工的优势与不足，以挖掘员工的职业潜力，并为组织未来的培训与开发方向提供客观指导，从而实现员工未来工作绩效的提高。可以认为，管理型绩效考核体现一种刚性的绩效管理方式；发展型绩效考核则代表一种柔性的绩效管理方式。两种绩效考核目的并不是一种截然相反的关系，而是一种相辅相成的关系，在实际的绩效考核体系设计中，往往是权衡“管理型”多一点、还是“发展型”多一点的问题。

3.绩效考核目的的意义

基于绩效考核目的视角来探讨国有企业绩效考核优化方案，是一个具有理论价值和实践意义的研究问题，有助于帮助国有企业从源头上设计更加科学的绩效考核体系，从而激发国有企业的内部活力。管理型绩效考核更接近于传统的绩效考核模式，往往会将考核结果与员工的切身利益相关联，例如，通过奖酬、荣誉或晋升机会刺激员工的工作动机，进而调动其工作积极性；发展型绩效考核是一种更具战略性的绩效考核模式，不仅有助于员工长期的人力资源开发，还能够宽容员工在创新中的失败而激发企业内部的创新创造活力。出于两种目的的绩效考核各有侧重，企业管理者只有对其进行认识与理解，才能准确地把握企业“为什么考核”的问题，进而在短期利益与长期发展的关系中找到平衡，在战略导向上制定与企业客观发展相适宜的绩效考核方案。

二、国有企业绩效考核中现存的问题

1.部分国企管理者对绩效考核的认识不够充分

目前，仍有不少国企管理人员在绩效考核的认识上存在误区，认为绩效考核就是为了管理员工日常考勤、评定年终奖而服务的，所以轻视绩效考核的价值，更不会关注绩效考核的本质目的。还有一些管理人员误认为绩效考核只是企业人力资源部门应该负责的工作，于是对平时部门内的考核工作敷衍懈怠，造成绩效考核流于形式，不能客观地反映部门员工的真实水平。

2.绩效考核的指标与方法不符合客观实际需要

过去一些国企习惯于采取行政化的管理手段，在绩效考核上没有结合自身实际情况，有时照搬西方的考核制度或绩效工资标准，导致考核指标缺乏针对性，考核方式单一落后，考核内容脱离客观现实需要，考核结果亦不能体现出员工的工作能力，进而形成企业员工对绩效考核的消极情绪。尤其是在考核指标的设计上，当前国企员工的参与程度较低，员工与管理者的双向沟通渠道不够畅通，更加会导致考核目标难以切中要害，从而增加员工非必要的绩效压力，降低员工的绩效考核满意度。

3.绩效考核缺乏激励机制的配套保障

当前国有企业大多以传统性的绩效考核方式为主，传统的KPI绩效考核制度往往是“惩大于赏”，种种绩效标准使得员工加薪难、扣薪易，有时甚至会造成企业氛围紧张、员工士气低落。与此同时，很多员工的考核性收入本身占其总体工资收入的比例较低，奖励体系无法契合员工的个性化需求，导致绩效考核的激励效力缺失，难以充分调动员工的工作积极性。

4.绩效考核体系缺乏系统完备的战略性设计

绩效考核本应当让企业的战略目标逐级分解，使各部门分工明确，让员工责任清晰。然而，目前许多国有企业的绩效考核依然不具备战略导向，考核习惯以短期目标为主，且往往聚焦于琐碎的日常细节，使得企业长远的战略目标难以落地。另外，一些国企在人力资源部门内部也习惯于各自为战，绩效考核工作与员工的培训开发不能有效对接，使得绩效考核的诊断功能失效，对于员工能力与绩效的改善帮助不大，进而无法发挥出绩效考核的真正价值。

三、优化国有企业绩效考核模式的方案建议

1.国有企业需要引入发展型的绩效考核模式

当前我国国企的绩效考核模式仍然是以管理型绩效考核为主，少有企业真正建立起以发展型为主导的绩效考核方式，这说明在我国国企的绩效考核系统仍然存在较大的改进空间。企业管理者需要明确，实施绩效考核的目的是提高员工的绩效水平以满足企业需求，而不是为了凭借一些惩罚标准降低企业的人工成本。发展型绩效考核本身具有一定的先进性，是企业管理理念向现代化发展的重要表现。第一，引入发展型的绩效考核模式有助于考核结果的应用与反馈。发展型绩效考核可以有效帮助员工诊断现有工作的不足，从而为员工量身打造出未来的培训与开发方案，这有助于员工在绩效考核的全过程中提升工作能力与知识储备，进而实现自身的学习与成长，为未来业绩的提高打下良好的基础；第二，引入发展型的绩效考核模式可以在考核全过程中加强企业与员工的沟通与联系。通过双向的协商与反馈机制，可以增强员工对绩效考核工作的理解和配合，并且在考核体系的设计上，有助于提高员工参与，共同制定科学的考核目标，从而减少考核体系中的不合理“硬指标”，强化绩效考核在动态环境中的灵活性与有效性。第三，引入发展型的绩效考核模式有利于维护企业与员工的良好关系。发展型绩效考核的诊断机制突显出企业“以人为本”的理念，员工在绩效改进的过程中能够感受到组织支持，避免过度的绩效压力，从而不断提高对企业的归属感，并强化企业的内部凝聚力。第四，引入发展型的绩效考核模式可以在企业内部推动学习型组织的建设。发展型绩效考核可以为企业内部营造良好的学习氛围，这不仅有助于企业内部的精神风貌建设，还有助于员工队伍的整体素质提高，从而增强团队在外部环境中的适应力，促进企业综合竞争能力的提高。

2.国有企业需要优化管理型的绩效考核模式

行为主义学派认为，动机是行为的内在机理，而管理型绩效考核能够将薪酬水平、晋升机会、荣誉表彰等激励因素与考核结果联系在一起，对于组织内部的分配方式以及员工个人的职业成长具有极其重要的影响。优秀的员工从不担心绩效考核高标准、严要求，就怕自己在努力工作后一无所获。因此，通过建立更加科学有效的激励机制，可以优化和改进现有的绩效考核模式，进而充分发挥管理型绩效考核的积极作用。第一，优化管理型绩效考核需要构建个性化的奖酬制度。管理型绩效考核应当避免“一刀切”的奖励办法，而是要针对不同岗位类型员工的激励偏好而配套行之有效的奖酬方案，例如，提高营销人员的绩效工资比重，丰富管理人员的奖励类型，强化科研人员的支持保障等等，进而利用目标奖励机制充分调动不同岗位员工的工作积极性；第二，优化管理型绩效考核需要积极发挥精神激励的重要作用。企业如果将荣誉表彰制度化、常态化，周期性地表彰工作出色的员工，就可以让员工通过争取荣誉的方式证明自身的价值，进而使员工工作的内驱力得到充分发展，形成良好的精神激励效果；第三，优化管理型绩效考核需要拓展员工的晋升空间。晋升作为一种特殊的激励因素，既具有精神激励性质，又具有物质激励特征，尤其对于知识型人才来说，比起眼前收入的增减，往往更愿意去关注职业的晋升机会。因此，利用考核机制让员工竞聘上岗，有助于拓宽管理岗位与技术岗位的晋升通道，从而获得员工广泛的认同与支持；第四，优化管理型绩效考核需要保证奖励分配的凭据可依。绩效考核的结果与奖励分配的结果假如不对等，就必将严重挫伤员工的工作积极性，因此，企业管理者只有让员工的努力付出能收获与之相符的公正回报，才能真正地提高员工的获得感，从而发挥绩效考核的激励价值。

3.国有企业需要将两种绩效考核目的有机整合

绩效考核具有双重本质，因此，两种绩效考核目的并非矛盾对立，而是可以共同指导企业绩效考核实践的全过程。企业管理者需要培养战略性的眼光，从考核目的导向上增进对绩效考核的认识，并以更加积极的态度投身到绩效考核的全过程中来。深化国有企业绩效管理制度改革，企业管理者需要科学、有效地运用绩效考核工具，争取让两种绩效考核目的形成合力，为企业内部构建良好的工作环境。为此，国有企业可以在坚持发展型绩效考核的主导下，再发挥好管理型绩效考核的正面激励，以此最大限度地发挥绩效考核对员工的诊断与激励效用。首先，以发展型绩效考核为主导可以使考核目的向“诊断”倾斜，这样更有助于帮助员工改善绩效水平，而不会让员工深陷绩效压力的泥潭；其次，在诊断的基础上，又能通过管理型绩效考核在企业内部营造更加公正透明的收入分配机制和职业成长机会，从而调动员工的工作热情与活力；其三，将两种绩效考核有机整合还有利于在企业内营造良好的创新土壤，企业既可以通过目标奖励机制鼓励员工拓展创造性思维，又可以避免过当惩罚而给予员工一定的试错空间，从而调动员工的主观能动性，为国企内部的创新创造形成有效的激励和保护；其四，这样的绩效考核模式还有助于保护编外人员的身份认同，国有企业将不再简单地对绩效欠优的员工采取末位淘汰模式，而是通过人力资源开发策略来帮助员工满足企业要求，这将极大程度地提高编外人员的心理资本，从而为企业整体营造出更加和谐的工作氛围；最终，企业与员工便会在绩效考核的实践中构筑一种良性的关系，员工能够打从心底把企业的事情当成自己的事情，企业也能够造就一支忠诚干净、素质过硬的人才队伍，如此便能真正激发出绩效考核的价值，保障企业的长期健康发展。

四、结语

新时代背景下，健全绩效考核机制对于国有企业人力资源管理制度改革具有重要意义。绩效考核作为企业人力资源管理中最常用的管理工具之一，其存在具有控制与诊断的双重目的，随着我国劳动力素质的整体提高与企业管理观念的逐步转变，发展型绩效考核将会成为我国未来国有企业绩效考核的核心价值导向。即便如此，管理型绩效考核的目标奖励机制依然会与之共存，在企业内部发挥出重要的激励作用。未来的绩效考核模式，一定能够将两种绩效考核目的整合得更加巧妙，致力于企业短期利益与战略目标的共同发展。为此，新时代国有企业只有准确理解绩效考核目的，才能在实践探索中明确自身的所急所需，从而发掘更加适应自身发展的绩效考核模式，如此才能真正地激发国企内部活力，提高国有企业在国际市场中的竞争实力。