企业集团资金集中管理模式研究

刘 爽

（山东水发市政建设有限公司，山东 济南 250109）

一、前言

随着实践的发展，企业集团资金集中管理模式在不断地转化，由最初的账户集中管理、资金池、内部银行到现在的资金结算中心和财务公司，企业集团对资金的管控能力也在不断增强。各企业集团纷纷选择适合自身条件的资金集中管理模式，以促进集团发展。

二、资金集中管理的必要性

企业集团总部对资金进行集中管理，可以优化资源配置，实现企业集团价值最大化。

（一）掌控成员企业财务信息，防范经营风险

企业集团总部通过对成员企业资金的监控，把控着资金的流量和存量，随时调取成员企业的生产经营及投融资情况，控制支付行为，及时利用第一手基础数据做出财务分析，降低了经营风险。

（二）提升集团整体融资与偿债能力

成员企业在经营过程中会发生资金结余或短缺的现象，资金集中管理通过吸纳成员企业的闲置资金，将资金流向收益最高、企业价值最大的资金缺口企业，发挥内部融资优势，减少外部融资压力，降低融资成本，提升融资能力及偿债能力[1]，优化资本结构。

（三）优化集团资源配置

企业集团运用资金集中管理模式，将成员企业的闲置资金汇集至集团总部，合理分配资金流向，加速内部资金周转，提高资金使用效率，盘活成员企业资金[2]，真正实现资金价值最大化。

三、常见的两种资金集中管理模式

我国现行的企业集团资金集中管理模式主要有资金结算中心和财务公司。

（一）资金结算中心

资金结算中心是企业集团内部设立的职能部门，对集团成员企业实行类似银行系统的结算、融资、往来借贷的资金集中管理模式[3]。

（二）财务公司

财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围有结算、贷款等传统银行业务和外汇、包销债券、财务及投资咨询等其他业务。

四、两种企业集团资金集中管理模式的优劣

资金结算中心与财务公司的主要区别是部门属性与公司属性、非金融机构身份与金融机构身份的不同。下面来具体分析一下两者的优势与劣势。

（一）设立条件

作为法人主体的财务公司，设立门槛较高，需要数年的规划和准备，消耗大量的人力和物力。首先，申请前一年，母公司注册资本不得低于8亿元人民币，合并报表总资产不得低于50亿元人民币，资产负债率不高于70%（净资产率不得低于30%）；其次，申请前连续两年，合并报表营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币；另外，还要求企业集团现金流量具有较大规模且稳定、具备资金管理和内部财务管理经验，母公司近三年无不良诚信记录和不当关联交易等。

作为职能部门的资金结算中心，设立手续简单易行，相应的设立成本也较低，可以快速投入运营中。

（二）运营环境与成本

资金结算中心可以在企业集团总部现有的财务中心基础上，对财务人员进行编制，快速组建机构。通过银企直联、财务共享服务中心等现代化技术来快速实现资金结算中心的功能。

财务公司的运营受中国银行保险监督管理委员会的严格监管，主要的监管指标有资本充足率、拆入资金余额、担保余额、证券投资比例、长期投资比例、固定资产比例等。企业集团内存在上市公司的，财务公司还需要配合上市公司对财务公司的风险状态进行审查，并由上市公司对外披露。财务公司按中国银行保险监督管理委员会规定需要设置相应的人员和部门，运营成本比资金结算中心高。

（三）资金管控能力

财务公司是企业集团的子公司，不具备集团内的行政权力，不能干预其他成员企业的经营和管理，只能通过对其他成员企业的资本运作服务和理财咨询服务提供帮助，对成员企业的资金管控能力有限。

资金结算中心作为企业集团的职能部门在资金归集、结算的同时，还可通过实施全面预算管理来对成员企业进行资金监管、风控和指导，资金管控能力较强。

（四）融资能力

财务公司利用金融机构身份，扩大接触面和融资渠道，为企业集团通过同业拆借、发行债券等方式直接融资。另外，财务公司还可通过一系列金融服务大大提高成员企业的融资能力。

资金结算中心利用归集企业集团内的闲置资金，只能在一定范围内降低融资成本。

（五）金融服务功能

作为非银行金融机构的财务公司，可以为成员企业提供全面的金融服务，包括：结算服务、融资服务（如：信贷业务、汇票承兑及贴现、担保、发行企业债券或短期融资券等）、资本运作服务（如：IPO、并购与重组等服务）、咨询与理财服务（如：财务顾问、汇率和利率、提供资本市场信息等）。另外，作为独立子公司的财务公司通过自主经营，进一步开发信托、保险、融资租赁等专业化金融子公司，成为企业集团重要的“金融板块”和新的利润增长点。

资金结算中心不具备金融机构的特性，无法提供上述金融服务。

五、企业集团资金集中管理模式在建设中的应用

实际工作中，企业集团要选择一种适合自身情况的资金集中管理模式进行建设，下面探讨一下两种资金集中管理模式在建设中的应用。

（一）资金结算中心建设中的应用

1.组织架构

资金结算中心作为内部职能部门，可以设置部门经理、资金管理、资金结算及出纳等岗位。部门经理全面负责资金结算中心工作；资金管理岗负责编制资金计划、内部融资业务、审核成员企业的资金预算、掌握资金需求及流向等；资金结算岗负责结算收支及利息、账务管理和编制财务报表等；出纳岗负责管理成员企业的账户、银行对账、资金调拨等。

2.账户管理

账户管理是资金结算中心最基础的工作。目前各大银行均具备了银企直联功能，成员企业通过签订银企直联协议，利用银企直联网络系统，将成员企业的资金汇集至资金结算中心，形成“资金池”，时刻管控成员企业的资金账户。

另外，制定完善的账户管理制度，对成员企业账户系统管理，例如：开销户和变更信息管理、建立账户信息库、细分账户用途等。

3.资金结算与管理

资金结算是资金集中管理的主要工作，包括：收付款结算，核算利息，贷款的审批、发放和收回。资金管理工作需要制定和实施相应流程和制度，通过有效的财务分析，制定资金计划，分配资金流向，为成员企业内部融资提供资金支持。在实际工作中，可以通过先进的财务共享服务中心，提高资金结算与管理能力。

4.考核收益及风险防范

资金结算中心在企业集团管理中起监督管理、防范风险的重要作用。将资金收益作为成员企业的考核内容之一，可以大大提高成员企业的积极性。

成员企业的资金管理普遍存在制度、系统及操作风险。资金结算中心通过分析风险点，帮助成员企业完善内部管理制度和流程，选择安全高效的应用软件，加强业务和风险防范培训，可使成员企业有效防范风险。

（二）财务公司建设中的应用

当企业集团在资金集中管理方面发展成熟时，一般会采取财务公司模式，财务公司模式往往是在资金结算中心模式的基础上建设起来的。

1.提前规划

财务公司在设立时有严格的条件，因此需要企业集团的领导决策层提前做出战略规划，组建一支专业团队，针对设立条件规划企业集团数年的财务指标。另外，对现行的资金集中管理模式做出转型规划，包括组织架构转型、制度转型、业务转型、应用软件转型等。

2.组织架构及人力资源储备

财务公司是独立的法人单位，可以参照金融机构的组织架构，部门设置包括：信贷业务部、贷后监督部、风险评估部、审计稽核部、计划及预算财务部、资金管理部、法律事务部、行政部、人事部等。

财务公司的业务涉及金融服务，是与企业集团内现有业务不同的行业版块，因此，提前做好人力资源储备格外重要。根据财务公司组织架构规划，应为各部门、各岗位储备相应的专业人员，实现长期、持久、针对性的人才培养机制，为财务公司的建设准备好优秀人才库。

3.初期对标学习

在财务公司建设初期，可以对标学习战略合作金融机构的经营模式、管理经验、风险防控体系等，部门对部门、岗对岗、制度对制度、点对点的对标学习，可以使财务公司快速成长、走向成熟。

六、结语

综上所述，资金结算中心和财务公司是实现企业集团价值最大化的助推器，很多企业集团已启动和实施了适合自身的资金集中管理模式，希望更多的企业集团将资金集中管理模式建设作为战略规划，将建设方案提上日程。