企业预算管理实施难点及改进建议

曾 容

（广东诚安信会计师事务所（特殊普通合伙），广东 广州 510640）

一、企业预算管理的内涵

（一）企业预算管理的含义与特征

企业预算，是指在对企业经营状况和发展前景预测的基础上，围绕企业发展规划，对企业下一期间的资产状况、经营成果和现金流量进行的具体安排。企业预算管理是指围绕企业预算工作开展的管理活动，包括组织、调节、控制、监督四个方面。企业预算管理是企业内部控制的重要内容，其重要性一般体现在以下方面。

第一，预算管理能够帮助企业管理层开展下一阶段的工作计划，使企业长期战略目标和短期发展目标相结合，从经济学理论角度，是企业管理层在“既有的预算约束线”下，安排企业资源的具体使用方向，产生不同的效益，实现不同的经营目标。

第二，预算管理能够帮助企业管理层加强对企业经营发展的全面统筹，更好地作出决策。比如，通过现金预算，管理层能够了解企业现金流动性状况，当流动性风险加大时，会相应加强应收账款管理，例如：收紧对客户的授信政策、加快应收账款催收以及减少大额现金支出等，以降低企业面临的流动性风险。

第三，预算管理可以对员工行为进行必要的约束，提高企业发展能力。现代公司管理理论认为，开展预算管理，强化行为约束，是解决企业“委托—代理”问题的重要措施。预算管理可以为企业各个部门、各个生产线，甚至是每个员工制定“硬约束”，各个部门、生产线及员工在原则上都只能在预算范围内开展工作，同时配合绩效考核，实现业绩目标。预算相当于为企业成本设置了“上限”，有利于提高企业的投入产出比，在加强员工行为约束的同时，提高企业的发展能力。

（二）企业预算管理的原则

第一，全面原则。企业开展预算管理不是纸上谈兵，而是要切实指导、规范和约束各成本中心的日常活动，要立足于整个企业集团，不存在“预算外部门”，即便是预留的机动费用，也要根据往期情况及对未来期间的合理预期，开展预算，给出明确金额。

第二，兼顾原则。企业预算要兼顾企业的长期战略和短期目标。比如，对于处于转型发展期的企业，往往同时面临维持生存和尽快转型升级的问题，从管理学波士顿矩阵理论角度，企业既需要投入资金发展奶牛业务，又要从维持基本生存的角度，不能立即结束痩狗业务和问题业务，两者都需要资金投入，但是需要一个“平衡”，在预算中就要充分兼顾不同业务的实际需求，尽可能地按比例匹配，提高资源使用效率，兼顾企业各类型业务的发展。

第三，经济效益原则。预算管理作为内部管理的一部分，其开展本身需要成本。企业为了落实预算管理所产生的成本，应当小于实时预算管理所产生的效益。比如，企业可以通过信息系统，自动地对成本中心的费用支出进行审批，而无须再额外设置岗位，招聘人员，带来新的人工成本。

二、企业预算管理实施的难点

（一）管理层重视程度不够

企业预算通常由财务部统筹，但这不只是财务部的“一家之事”，而是覆盖企业经营、管理的方方面面。企业预算要建立在对行业发展、业务运营以及内部管理三个方面的全面、深入了解，以及对未来具有合理预期的基础上。因此，企业预算需要管理层、业务部门以及财务部门的共同参与，分别发挥战略规划和目标制定、运营总结和分析以及财务核算三个作用，进而形成合力，制定出一份立足实际，预测相对精准的预算案。但在实务中，部分企业重视业务经营有余，对财务管理重要性认识不足，认为预算只是在下一期间各成本中心产生费用时起到“把控”作用而已。管理层重视不足，对开展预算工作的推动力度有限，业务部门参与积极性也会受到影响，会对财务部门进行统筹整合经营数据、预测下一期间业绩情况产生不利影响，最终导致预算“失真”的可能性提高，进一步削弱预算效果，进而形成恶性循环。

（二）预算制定方法选用不当

按照不同的标准，预算方法可以划分不同的类型。以编制时期为标准，可以划分为定期预算和滚动预算；按业务量的变化，可以分为固定预算和弹性预算；按基础的不同，可以划分为增量预算和零基预算。在具体的方法选择上，预算制定者应当结合企业预算的实际需求，合理选用方法。比如，对于业务类型和业务量比较稳定的企业，选择增量预算要优于零基预算，这是因为业务比较稳定，企业支出和收入比较容易预测，因此按照上一年度的数据进行适当的调节，就可以实现相对准确的预测。但如果业务波动大，或企业拟开展业务转型，此时以往期间的数据可参考性意义不大，因此选用零基预算更优。而在实务中，部分企业预算制定者对预算方法的选用不当，导致预算工作量过大，以及数据预测“失真”，影响预算管理效果。

（三）预算执行未能落到实处

企业预算方案不是纸上谈兵，不能被束之高阁，而是要在企业经营过程中切实起到作用。预算执行通常包括两个环节：一是审批环节，企业任何一笔款项的支出，都需要适当层级管理者的审核；二是复核环节，通常由财务部门负责，结合申请支款的部门预算执行情况，决定是否放款，如果款项超预算，通常情况下是“复核不通过”的。但实务中，一些企业，特别是中小企业对于预算的把控不够规范，各成本中心款项支出内容和金额较为随意，尤其是个别民营企业，企业主“一言堂”的问题非常明显，几乎凌驾于企业内部控制之上，“花钱随意”，预算几乎无法起到约束作用。另外，一些企业财务部门职责落实不到位，在款项支出复核环节往往流于形式，或对属于超预算的支出，不经必要的请示，就使用机动预算，导致预算的“约束”作用被削弱，影响预算管理的效果。

三、企业预算管理改进建议

（一）重视预算管理，企业全员参与

现代企业预算管理是覆盖整个企业各个业务板块，各个业务环节的内部控制体系，预算管理需要企业全员参与。企业决策层要提高预算管理意识，从思想上重视预算管理。管理者要在工作之余学习财务知识，尤其是业务出身的管理者，掌握一定的财务理论知识是开展管理的基础和前提，了解预算管理、参与预算管理，才能从更宏观的角度把握企业的经营发展，才能做出全面、统筹性的决策。各个部门的管理人员要加强沟通协调，特别是生产经营链条上的各业务部门，在提供业绩预测数据时，一定要互相沟通、达成共识，不能闭门造车，让财务部门拿到的数据“互相打架”。在预算执行阶段，各业务单位要有“预算约束”意识，款项支出要在预算框架内，超预算项目，必须与财务部门沟通一致后，报管理层调整执行。财务部门要做好预算编制、执行把控工作，制定预算时选择适宜的方法，充分预估到可能发生的情况，做好必要额度的机动预算。对于业务部门提出的超预算支出，必须报管理层同意后方可划款。总之，要通过科学预测、规范管理和严格执行三个层面，让预算要求落到实处、作用发挥到位。

（二）优化预算编制方法，增强预算可执行性

优化预算编制方法，首先需要优化预算编制流程。我国中小企业传统的预算编制流程是从上到下，即由管理层给出业绩目标，然后层层分解，落实到各部门甚至是每个员工身上，到了年底，管理层根据每名员工、各业务部门实际业绩与预算业绩作对比，作为绩效评价的依据。这种编制流程的好处是有利于管理层加强对企业业务开展把控以及开展绩效评价，但可能由于信息不对称，制定了不切实际的业绩要求，反而影响基层业务的开展和积极性的调动。随着企业经营水平的提高和内部控制的不断优化，企业可以考虑上下结合的预算编制流程，管理层下达任务指标，基层向上反映市场实际状况，进行充分的沟通和必要的调整，制定更具有可执行性的预算方案。其次，企业要根据实际，采取多样化的预算编制方法。比如，对固定成本，可以使用固定预算方法；对于生产成本，要采用增量预算，以市场部门给出的销售数据为基础，倒推产品生产和原料采购的成本；对研发费用，特别是当年新增的研发项目，采用零基预算更为适合；对于工程项目支出，可以不必拘泥于自然年度，而是根据工程周期开展滚动预算，等等。总之，企业要不断优化预算编制方法，完善编制流程，增强预算的可执行性，提高预算工作效果。

（三）加强预算执行要求，强化预算管理效果

企业要加强预算执行要求，建立预算审批流程，并将执行落到实处。一般的流程是企业业务部门提出款项支出申请，根据金额大小和事项的性质，报本部门经理审批或企业管理层审批，交给财务部复核，根据是否在预算范围内，决定是否支付。企业应当随着自身经营规模的扩大和内部管理的不断完善，加强相关制度的建设和执行，尤其是财务部门要切实把控好预算执行环节的要求，对超预算项目原则上不批，特殊事项要“先调整预算、再支出款项”。企业内部审计部门要加强对预算执行的审计监督，重点关注有无超预算支出，以及预算相关的内部控制是否得到有效执行，对于违反预算管理制度的行为，及时向管理层报告，切实加强预算执行管理，强化预算管理效果。

四、结语

预算管理是企业内部管理的重要组成部分，但我国部分中小企业预算管理开展不规范，具体体现为管理层重视程度不足、预算制定方法选用不当和预算执行未能落到实处等问题，可以通过重视预算管理，企业全员参与，优化预算编制方法，增强预算可执行性以及加强预算执行要求，强化预算管理效果等途径加以改进。预算管理对加强企业内部管理，提高经营业绩，实现长远发展目标有重要意义，需要企业管理者引起高度重视。