国有企业全面预算管理存在的问题及应对措施

王 炎

（上海长风投资（集团）有限公司，上海 200062）

全面预算管理，是指企业通过预算来协调企业生产经营的各个环节，合理分配企业的各项有形和无形资产，指导、监督企业的经营活动和财务活动，并对经营结果进行评估，进而改善企业的经营活动，促进企业实现战略目标的管理活动。全面预算管理的“全面”主要指：一是预算管理全员参与。全面预算管理不仅仅是财务人员的事情，企业所有员工，上至经理层，下至各部门负责人、各岗位员工，均应树立预算管理理念。二是预算管理覆盖所有业务。全面预算管理应包含企业生产经营、投融资等在内的各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，产、供、销各个环节。三是预算管理全程跟踪。全面预算管理包括预算编制、审批、执行、考评等一系列活动。全面预算管理的“全过程”体现在企业组织各项经济活动的事前、事中、事后。全面预算管理是一种系统的管理方法，能够帮助企业有效利用资源，提高管理水平，促进战略目标实现。

一、国有企业全面预算管理实施中存在的问题

（一）对全面预算的重要性认识不够

全面预算管理工作实施的基础是全员参与。但在实际工作当中，很多国有企业的员工，甚至管理人员对全面预算管理不了解、不重视、不配合，片面地认为预算只是财务部门的事情，只需要做好自己的工作即可，不积极、甚至不愿意参与到全面预算管理中，导致全面预算管理失去“全面性”。一些国有企业的管理者认为全面预算只是一个形式，与企业的日常经营关系不大，甚至认为预算管理会影响日常工作，对待全面预算消极怠工，导致全面预算管理无法有效推进。正是因为对全面预算管理认识不到位，使得预算管理目标与国有企业战略目标相脱节。

（二）预算管理制度不够完善

在实际工作中，虽然大部分的国有企业都有与预算相关的制度，但是制度不够全面。比如，对收入、利润、国有资产保值增长率、资产负债率等结果类指标的关注度较高，对业务预算的编制不够重视，没有明确的、可操作性强的制度来进行指导。预算编制的内容不够细化，预算的执行、调整、控制以及监督没有明确的制度规范，或者虽然有制度但是不能指导预算，甚至制度仅仅只是摆设。

（三）预算编制方法不够科学合理

许多国有企业预算编制方法相对单一，在编制预算时未能充分考虑自身的经济业务特点，不能综合运用多种预算编制方法。各部门实际编制预算时多依据财务部门提供的历史数据，不考虑业务变化，简单加成填报数据。特别是在编制基建项目预算时，不深入调查研究，只根据投资总额按照自己的方式分摊，导致实际工程完工进度与预算差异较大。容易引起资金紧张或者提前筹资导致资金成本增加。

（四）预算执行力偏弱

由于全面预算在实际工作中往往不受重视，有些员工甚至管理层也认为全面预算只是做做样子，走走过场，导致全面预算在编制的过程中随意性较大，实际执行出现较大偏差时随意调整。全面预算管理需要领导层的理解与重视，领导层如果不重视甚至抵触，企业实现全面预算管理难度是非常大的，有时为了应付了事，导致企业的预算执行流于形式，对企业的长期发展不利。有的国有企业甚至出现最终的预算方案已经报国资委审批同意，却没有将预算指标详细分解，下达到各子公司或者各部门，子公司或者部门可能对预算都不了解，更无从谈执行预算了。另外，在预算的执行过程中，临时情况时有发生，特别是涉及重点项目的，多根据上级指示进度完成，与预算差异较大。在实际工作中，全面预算管理没有落实到各个环节，各个岗位，造成预算执行力不强，甚至没有预算的工作也能照常开展。

（五）考核与激励机制不完善

有的国有企业没有将全面预算的实施结果纳入考核，或者虽然纳入了考核，但是从考核的执行情况来看，存在诸多不足。一是考核指标单一。主要以收入、利润、国有资产保值增值率等为考核指标，缺乏对非财务指标的考核，进一步让员工错误地认为“全面预算”是财务部门的事情。二是只关注年度考核，不注重过程控制。全面预算编制完成后不能实时跟踪预算执行情况，对可能发生的问题不能及时发现，到年度结束发现问题时已错失最佳纠错时机。三是预算考核流于形式，执行不到位。国有企业平时不关注预算执行情况，而预算考核通常又放在年底，因为涉及员工工资，考核部门碍于情面，通常不愿意真正对预算执行不好的部门扣分，导致预算考核流于形式，不能发挥全面预算管理的功效。四是大多关于预算的考核只有惩罚措施，没有激励措施，加之考核部门的老好人思想，预算完成得不好的部门和人员“浑水摸鱼”，奖金不减，完成得好也没有更多奖励，导致大家对待全面预算没有积极性，得过且过。

（六）信息系统落后，无法保证全面管理预算工作高效开展

一些国有企业的全面预算工作还是以人工处理为主，不但要耗费大量的人力，而且取得的数据也有较强的主观性，在一定程度上制约了预算管理的效率和效果。在预算编制的过程中，由于上下级之间、部门之间信息不对称造成预算编制不准确。在预算执行过程中，由于没有强大的信息系统支持，导致信息更新滞后，预算执行偏差不能被及时发现。在预算的考核过程中，缺少信息系统数据支持，导致考核数据采集困难、数据不准，或者人为更改数据，造成预算考核结果不严谨。

二、国有企业全面预算管理问题的解决措施

（一）强化全面预算管理意识，培养专业管理人才

领导层的重视对促进国有企业全面预算管理有举足轻重的作用。国有企业应不断完善法人治理结构，设立预算管理委员会和专门的预算管理部门。强化对管理层关于现代企业管理的培训，使其充分认识现代企业管理方法的重要作用并能够运用到企业管理中。领导层的重视可以使全面预算管理在国有企业当中自上而下更容易推行。同时，也要对全体员工尤其是预算管理人员进行全面预算管理相关的培训，使全体员工能够对全面预算管理有正确的认识，提高员工的积极性和参与度，保障全面预算管理工作在国有企业的顺利开展。

专业的预算管理人员是提升全面预算管理质量的基础。因此，要加强对全面预算管理人员的专业培训，通过线上线下相结合、邀请专业人员进行案例讲解等多种形式进行全面预算管理专业知识的培训，以提高全面预算管理工作的质量，为企业的发展发挥更大的作用。

（二）完善预算管理制度

国有企业应不断完善全面预算管理相关的制度，制定实施细则、操作手册等，明确预算编制、执行、考核等基本规范和相关操作流程，加强预算管理制度与其他制度，如财务管理制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核制度等制度的衔接，做到制度之间不冲突、制度执行顺畅。

（三）加强全面预算管理的过程监督和控制

全面预算管理部门要定期（月度或者季度）汇总公司及各部门预算执行情况，并要求相关部门分析差异原因并提出解决措施。对预算差异较大并会对公司预算完成情况产生重大影响的部门和事项，全面预算管理部门要指定专人对其重点进行关注，实时跟踪预算执行情况及改进措施。对公司的重点项目，全面预算管理人员要与预算执行部门保持有效沟通，及时跟踪其实施进度和完成情况。对于关键性预算指标，要密切跟踪检查。

（四）完善全面预算管理的考核体系

预算考核应以预算完成情况为考核核心，同时兼顾对预算组织工作的考核，对预算组织工作的考核可以提高国有企业全面预算管理的水平。考核指标的制定要具有导向性作用，做到重点突出、指标可控。预算方案一经审核确定，就要及时将预算指标层层分解，细化到岗、细化到人。预算考核要奖惩分明，完成好的给予奖励，完成不好的给予惩罚。另外，执行考核的部门和人员应具备一定的独立性和超脱性，不受其他部门和人员的牵制，保证考核工作客观、公正。

（五）加强预算管理的信息化建设

如今的时代是“大数据”的时代，只有顺应时代的趋势，将全面预算管理融入科技信息系统当中，才能为公司构造一个全新的内外信息处理系统。公司应当根据实际情况，构建一套适合自己的预算管理信息系统，可借助于财务软件、OA系统，也可定制专门的预算管理软件，用以收集数据资料、分析预算执行情况、计算考核结果等功能，有助于提升预算管理的工作效率，从而让全面预算管理在公司治理中发挥更好的作用。另外，在信息化建设的过程中要重视信息系统的安全问题，定期进行数据备份和安全防护工作。

三、结语

面对日趋严峻的国际国内经济环境，国有企业要想立于不败之地，就必须顺应时代潮流，推进国有企业管理现代化。全面预算管理作为企业内部控制的重要组成部分，同时也是现代企业管理的科学方法，对提升企业管理水平有至关重要的作用。全面预算管理与战略管理相结合，可以促进国有企业战略目标的实现。因此，国有企业的管理层及全体员工要摒弃落后的管理理念，积极运用现代化的管理方法，在国有企业切实有效推行全面预算管理。