全面预算管理在FMKJ的应用

王丽花

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[摘要]全面预算管理作为企业内部管理重要的控制手段和工具，更是一种新的管理理念，随着市场经济的高速发展，现代企业的发展规模、组织架构规模逐步扩大，市场竞争日趋激烈，尤其公司产业链向纵深持续发展，传统的只针对经营活动开展的预算管理已无法满足企业及市场发展需要，构建与发展匹配的全面预算管控体系成为当务之急。文章主要以FMKJ为例阐述了企业全面预算管理的内容、过程、应用效果以及注意事项，以供同行借鉴与参考。

[关键词]企业全面预算管理;FMKJ;管理会计

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.31.099

1全面预算管理的理论概述

1.1全面预算管理的必要性

1.1.1全面预算管理理论发展日臻成熟

预算管理作为企业内部管理的重要组成部分，经过将近一个世纪的发展，其全面预算管理工具不断趋向成熟和完善，在应用实践中范围更为广阔，判断分析企业内部的资金运行情况更趋准确，对各环节经营情况的有效调控、对企业生产经营成本的降低、对企业整体经济效益的提高等多方面均日臻成熟。

1.1.2企业应对挑战的现实需要

当前企业面临着更为复杂多变的竞争环境，尤其是化工类企业想在激烈的市场竞争中取胜，不仅需要产品过硬，现代化管理系统更需要适应市场机制发展。全面预算管理作为现代管理体系的重要内容，在企业内部机制健全、管理水平提高、经营目标完成等诸多方面都有重要促进作用。

1.2实施全面预算管理的基本条件

1.2.1战略管理理念正确及管理方法科学

全面预算管理及考核的导向是企业战略，企业的战略分为公司层级战略、事业部层级战略和职能层级战略。每个次级层次战略支撑上一层级战略的实施。各级战略的实现依托全面预算管理指标的分解和考核。全面预算管理作为一种工具，在考核指标和核心指标上，必须将公司战略类型作为导向。

1.2.2会计核算规范

规范的会计核算对全面预算管理具有非常重要的影响。全面预算从编制到考核，都需以核算数据为基础，真实准确反映企业预算编制的基础以及执行情况，给执行结果的考核评价提供依据。

1.2.3内部控制有效且完整

内部控制与全面预算管理相互影响，严格的内部控制是预算执行合规及预算考核真实的前提条件。

2FMKJ全面预算管理的应用及效果分析

2.1FMKJ的现状

FMKJ是一家针对水基工业领域，以一流的亲水性功能高分子产品和技术，服务水处理、制浆造纸、矿物洗选、纺织印染和油气开采等业务的高新技术企业。公司主要从事功能性单体、水溶性高分子、水处理膜及膜应用的研发、生产和销售。公司致力于为终端用户提供全流程深度服务。公司预算管理主要问题表现为：一是管理失控，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低;二是行业竞争激烈，对管理提出新要求;三是绩效管理严重脱离公司实际，沦为形式。

2.2应用全面预算管理的目标

FMKJ通过成立管理会计中心，对各销售事业部试行薪酬包绩效考核管理体系，将全面预算管理真正落地，以创新为突破口，搭建全新的管理会计体系，为全面预算管理高效执行和管理层决策提供底层支持，提升管理价值。FMKJ将全面预算管理与公司财务预算、内控系统相结合，融预算编制、预算管控、预算跟踪和预算考核于一体，逐步落实企业战略制度，并以此为抓手，带动企业在新一轮发展中强势启航，应对挑战，实现新机遇中的新发展。

2.3全面預算管理的实施内容

FMKJ的全面预算管理工作，贯彻厉行节约、勤俭办企原则，加强成本管理与控制。以提高企业发展质量和效益为中心，着力增强产业核心能力和市场竞争力。

2.3.1预算编制

总体以净利润为核心指标，产值、销售收入、货款回收、利润总额为重要指标，遵循“客观全面、统筹兼顾、量入为出、全面提升、自上而下、上下结合”的原则进行。按照程序将全面预算各项指标进行分解，将公司的战略目标下达到各部门和各事业部，再层层分解，直至落实到最小的业务组织，先分级别编制，再合并汇总。

2.3.2预算跟踪管控

FMKJ全面预算管理通过事业部薪酬包核算，借助SAP、OA等系统控制，尤其销售事业部是毛利考核到业务员等政策，使预算执行体系有针对性、预算调整监控体系严格有序、预算报告反馈体系完整且有牵制。

2.3.3全面预算评价

FMKJ对预算各级组织进行全面绩效考评。月度绩效考评与年度绩效考评相结合，考评主体广泛全面，从各事业部到区域负责人再到业务员，层层都有考核指标，人人都有指标，考核结果与薪资挂钩。

2.4全面预算管理过程

2.4.1FMKJ管理会计运作方式

FMKJ单独设立管理会计中心，负责预算指标细化、成本分析、价格实时监测、实时确保毛利达成。

2.4.2参与部门和人员

FMKJ设立全面预算领导小组，负责全面预算全方位管理工作;全面预算管理的重要部门当属财务信息部。各业务单元负责编制各自的预算，然后按要求上报。这种具体落实各部门乃至每个员工的责、权、利关系公司的全面预算管理体系，与传统财务预算最大的区别是财务走到了业务前端，真正融入了业务。

2.4.3实施全面预算管理的资源、环境、信息化条件

（1）全面预算管理工具的有效实施对企业环境有依赖。实施企业全面预算管理的前提，是正确划定公司组织机构类型。根据公司经营特点，通过成立管理会计中心、通过事业部薪酬包核算，结合企业战略目标，寻求与之相匹配的全面预算管理模式。

（2）全面预算事业部薪酬包核算不需投入成本，这是一个管理变革，只是在利润基础上进一步细化二级利润中心，精细核算每个销售事业部的利润与成本。

2.4.4全面预算管理应用流程

（1）目标制定：考虑利益相关人的目标测算模型。确定预算目标时，首先将股东需求列为首要的考虑因素，并建立测算模型。测算要达成此目标需完成哪些硬指标，综合考虑企业的成长性、产能利用率、风险因素等各方面要求后再对指标进行细分，直至渗透到最基层。

企业目标的确定也是对自身战略的反映。FMKJ的目标是成为水基工业的综合服务商，所以市场占有率、销售增长率等方面也需提前设定目标。

同时，在业务能力方面，FMKJ拥有特殊的客户群体。客户延伸基于目前客户产品的进一步深度处理。FMKJ使用延伸产业链的模型，将制造业、应用技术、服务这一系列产业串连起来，通过管理会计中心数据分析将各业务结果呈现出来。譬如，它既可以每一事业部销售产品展现，也可以每一客户综合服务展现，将实际指标数据与预测指标数据做对比，发现差距及时分析原因、制定举措。

（2）目标分解：延伸产业模型下的方法体系选择。公司层面目标设定好后，下一个问题就是如何在各销售事业部之间对目标进行合理有效分解。目标分解逻辑是否合理，决定了全面预算管理的成功落地，过去，FMKJ对各销售事业部的目标分解都是平均分配。但事实上，不同的事业部，承接目标的能力、落实的关键举措、提供的利润贡献等均存在差异。

（3）目标管控：财务向业务的强有力延伸。预算目标经过分解制定，以具体的财务指标体现战略要求。FMKJ通过基础的分解使指标实现了落地。通过将“事后汇报结果”变成“事前预测趋势、事中实时监测支持”，FMKJ有效完成了这项工作。“事前预测趋势、事中实时监测支持”，就是提前将价格趋势告知并落实定期价格测算措施。由于企业的财务指标来源于经营活动中，因此，在全面预算管理中，FMKJ借鉴管理会计理念，将财务KPI指标和业务指标紧密联系，并针对不同的销售事业部建立了事业部层面的标准成本核算模式，将核算指标引入日常经营中，有效地对企业经营活动中的资源消耗进行了管控，实现了财務向业务的延伸，确保目标实现。

（4）决策支持：业务的模型化探索目标管控。FMKJ建立了管理层需求为导向的决策支持和分析报告体系，以整套业务、产业链、目标模型来评判公司销售事业部所创造的实际价值，评判他们的战略契合度。

2.5应用全面预算管理的效果

营业收入2016年比2015年同比增长5.93%，2017年比2016年同比增长28.85%。

税后利润2016年比2015年同比增长4.58%，2017年比2016年同比增长11.25%。

FMKJ全面预算管理体系建立之后，主要收获有两方面：一是战略得以落地，即战略目标被合理分解;二是管理找到了抓手，即业务与财务融合、清晰的价值创造点等，较好解决了管理中存在的问题。

3企业实施全面预算管理应注意的问题

3.1在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

FMKJ以各销售事业部利润为考核重点，更多注意力集中在业务上，注重各业务间协同作用的发挥。根据不同事业部不同的贡献度，FMKJ对预算目标进行了区分分解，并制定了事业部层面KPI 体系方法，包括净利润指标分析、应收回笼分析、客户动态分析等，并根据上述方法，制定各事业部需要重点关注的指标，最终明确哪些事业部重点扛哪些指标。譬如应收余额高的事业部对公司的应收账款周转率的影响会很大，这类事业部的指标一定要选。这些做法都较好解决了预算的全面与局部关系问题，真正为企业战略服务。

3.2全面预算管理能有效提升公司管理决策

全面预算管理不仅支撑企业的战略落地，更要为企业管理层提供经营决策支持。要做到有效决策，反映实际业务进展对经营绩效的影响必须系统且及时，基于不同的场景和环境，寻找出企业经营价值提升的可行空间，形成面向未来的分析决策依据。

4结语

公司管理层的重视是全面预算成功实施的关键，需以战略目标为导向，制定目标、分解目标、找到不同企业不同的破局点，权衡收益与风险，通过全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制，形成全面预算的全方位管控，并为管理层提供及时有用的决策支持。

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