关于集团企业全面预算管理的研究

赵蓓

[摘要]随着国内外市场竞争的激烈，各行各业都面临更加激烈的竞争，在此形势下，预算管理就显得尤为重要，它是企业保持良好长期经营的重要保障，也是企业管理体系中一项非常重要的制度，只有具备了一套适合本企业的预算管理体系，才能进一步提高企业的管理水平和竞争能力。因此，各企业都应该做好自身预算管理体系建设工作，只有基础打得好，才能飞得更远更高。文章阐述了预算管理的重要性、目前阶段预算管理中存在的缺陷，并提出了优化建议。

[关键词]全面预算管理;预算编制;预算执行考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.31.097

全面预算管理对集团公司来说更为重要，集团公司相当于一艘航母，各所属公司是航母的重要配件，因此对整个经营管理体系而言，没有事前分析、事中控制、事后考核的一整套制度来保障集团公司的健康发展，对企业会是毁灭性的灾难。因此，各企业特别是大中型和集团企业，应尤为重视构建全面预算管理体系，因体系是动态变化的，所以要及时调整和完善制度建设，只有这样，才能获得良好的经营管理效果。

1全面预算管理的意义

预算管理最初作为财务管理中的一种方法，其功能从计划、协调、资金统筹安排等发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。预算管理是一种新的管理控制模式，它的出现使企业管理从过程管理向战略管理转变。

预算管理就是利用预算把集团内部各部门及集团内部各企业的各种内部、外部资源集合起来，对以往做综合评价，对今后做预判估计后，形成一整套预算初期分配、预算过程控制、预算结果考核的体系。实现全面预算管理的意义主要体现在：首先，集团公司通过对预算过程控制和预算结果评价的方式，使内部各部门各成员的职责和权利关系得以全面规范，优化整个集团内部的管理机制。其次，全面预算管理能使集团公司的战略目标得以细化，并确保此目标是建立在可行性基础上的，因而降低了集团公司的经营风险，提高了企业运作效率。最后，集团公司通过预算编制、预算控制、预算分析更有效地实现短期的财务目标、长期的集团战略，使集团公司能有序、健康地向前发展。

2集团企业全面预算管理存在的问题

2.1预算管理基础工作不扎实

预算的基础数据一般由各专业部门根据本部门积累的历年数据和对今后情况的预判相结合衡量后提供，再汇总到财务部门进行统一填制和计算，但实际操作中，各专业部门未能担起业务预算的编制工作，提供的数据依据不足，较为随意，财务部门又存在相关工作人员业务素质不高的情况，未能对获取的数据进行专业分析和判断，致使预算管理和实际脱节。同时在预算管理过程中存在集团公司和所属公司、集团内部（所属公司）各部门之间沟通不畅，信息获取不对等，造成预算管理成了海市蜃楼。

2.2编制预算缺乏科学性和战略性

现如今，有部分企业编制全面预算时未能根据“自上而下、自下而上”的程序，往往是所属企业报到集团后，集团将预算数和以前年度的实际数进行对比，对于超实际数的项目则大刀一挥直接删减，未能考虑所属企业的实际情况而强制下达指标，更有甚者，预算目标仅是个别领导拍脑袋的决定，致使预算工作缺乏科学性和严肃性。另外，还有部分企业对全面预算管理过程的战略性认识不足，在制定战略目标时往往仅依靠经营经验来进行，忽视企业长期目标，导致年度预算和长期发展自相矛盾，制约了企业的可持续发展。

2.3预算管理程序上存在缺陷

有些企业，特别是国有企业，仅是为上级考核需要而实行预算管理，而非因企业自身管理需要而自愿实行，这些企业的管理者不够重视，企业内部存在误区，工作落实不到位，仅把预算管理简单认作是一项任务来完成，做表面文章。预算做好便束之高阁，没有及时跟上准确翔实的分析、强有力的执行力及严而实的绩效考核，因而弱化了预算管理最终目的，导致预算结果与实际结果背道而驰。

3集团企业全面预算管理问题的优化策略

鉴于全面预算管理体系对集团企业健康发展起到至关重要的作用，而实际操作中又存在诸多缺陷，因此优化全面预算体系势在必行。

3.1优化预算管理的基础工作

以集团企业A公司为例，董事会是预算管理的最高决策机构，由公司各董事组成，主要工作是提出年度预算管理的总目标和总方針;审议审批集团年度预算和决算;审批审议预算调整方案等。预算领导小组是在董事会授权下，处理全面预算管理中的相关事宜的决策机构，主要负责制定和完善集团公司预算管理制度;审批确定董事会目标分解方案;平衡和决策预算编制;根据预算审批制度，对预算执行过程中各种行为进行审批和控制;组织召开预算执行分析会，布置和协调各部门制订下一步工作计划;预算执行中的调整决策和审核;预算各阶段的考评意见的审核;预算冲突的综合协调等。

以A公司所属B公司为例，B公司的预算工作小组是在A公司授权下，处理全面预算管理中的相关事宜，是B公司的预算审核机构，由B公司的总经理任组长，财务部负责人任副组长，B公司各专业部门负责人任组员。B公司预算工作小组主要负责根据A公司总体经营目标和分解指标，组织并开展年度经营目标与预算的编制工作;审核公司的年度预算和决算;审核公司预算调整方案等。B公司的财务部是预算管理的日常组织、协调、牵头机构，由部门负责人及相关人员组成。主要负责参与制定预算目标分解方案，报预算工作小组;组织和指导开展预算编制工作;做好预算汇总和平衡工作;根据A公司布置，制定预算调整方案，报工作小组审批;分析公司预算执行情况，报工作小组审批;监控公司预算执行情况;配合各专业部门对预算单位进行考核等。

3.2提高预算管理指标的科学性

集团公司应根据政府指令性任务和自身行业的特点，确定战略目标，考量公司的基础数据管理水平，制定短期的经营目标和业务计划，要切实根据“自上而下、自下而上”的程序，结合各职能部门及所属公司的实际情况，选择一种或综合多种预算编制方法来确定公司的预算，可以借鉴取经，但不能人云亦云，生搬硬套其他公司的预算模式，适合自己的才是最好的。

3.3完善预算管理控制和分析

在预算控制过程中，应坚持效益原则和重要性原则。预算执行应充分考虑成本效益原则，不能为了控制而影响各部门、各所属企业的工作效率。同时，预算控制不能眉毛胡子一把抓，而要抓住重点不放松，分项目、分金额，抓大放小，这样才能把预算管理工作做得既严谨又不失灵活。

所谓预算控制，即控制审批流程。对于预算内项目，按申请部门、分管部门、财务部、分管领导（总经理）逐级审核。对于预算外项目，应建立更为严格的申报程序，申请部门必须对该项事宜做出书面说明，分别由公司分管领导审核，经集团公司对口部门、分管经理、财务部审批同意后方可实施。

预算分析是预算执行数字形成文字形式的过程，公司领导层往往通过审阅分析报告来了解年度预算完成情况及各部门、各所属公司的工作效率。预算分析报告应涵盖上期改进建议执行的情况追踪、关键指标的完成情况、影响指标完成的内外部原因、趋势预测等。一份完整、翔实的分析报告应能寻找出差异形成的原因，发现潜在的问题，并提出建议或措施，供领导参考与决策。在预算分析中，还要特别关注超预算、预算外项目。除了汇报至上级外，为了更好地让各级部门、人员能知道短板，还应定期召开不同层面的预算分析会，上情下达，既能调动各级积极性，又能及时了解基层情况。

3.4强化预算过程中的执行力

预算管理的过程控制是确保完成年度预算目标的关键所在。企业需要完善预算管理的相关制度，改革过去由财务部全面统一分析的模式，落实到各专业部门或专人，用正确的业务数据和丰富的业务经验来进行预算执行分析，找到问题的根源，分析背后的原因，剖析面临的风险，阐述导致的后果。

3.5强化绩效评价考核机制

预算考评机制是激励完成或超额完成年度预算目标的希望所在，企业必须加以重视。集团的职能部门及所属公司的职能部门都要及时检查和追踪预算执行情况，查找实际经营结果和预算目标之间的差距，以定期报告的形式对每项收入、成本费用进行全面、系统的分析，落实责任主体，并在以后的工作中进行纠正和改进，提高经营管理效率。集团公司和所属公司应分别建立预算考核部门，形成一套合理、科学、公平、公开的考核细则，对各职能部门（预算责任主体）进行监督、评价和考核。并把薪酬（职位）激励和检查评价结果挂钩，有奖有罚，激发全体员工特别是管理层人员的荣誉感和满足感，让愿意干、干得好的人更有为企业发展做贡献的动力，这也是企业引得到能人、留得住能人的保证。

4结论

近年来，传统的预算管理模式已经不能满足社会发展的必然需求，各行各业都非常迫切有一套先进的、科学的、合理的预算管理体系。现在的行业是百花齐放、纷繁复杂，指望“等、靠、要”，从天而降一套适合本行业、本企业的预算管理体系是不可能的。文章阐述的观点是，预算管理仅凭企业自身的经营经验是远远不够的，更主要的是要发挥各职能部门的作用，从上而下地制定合理的预算管理制度、提高全员认知性、完善预算管理各环节的程序、加強预算管理的过程控制、改善指标评价和人员考核，这样才能实现企业的可持续发展。

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