通用物资采购的成本管理

■国网北京市电力公司电力建设工程咨询分公司 徐菲琳 胡轶龙 张子伟 李海峰

电网公司日常生产建设工作需要数千种不同型号的设备及材料，设备配件方面互联性以及通用性不足。近年来企业一直致力于构建通用物料的清单，从招标到使用落实标准化原则。

通用物资采购特点

减少由于设备材料的特性造成的使用壁垒，降低后续设备及材料的安装及使用难度，使生产及运行人员掌握一套统一的操作技能即可，为企业员工降低不必要的工作负担。

降低设备招标工作难度。企业所需的重要设备及材料采取统一招投标模式，各省公司汇总采购计划信息后进行集中招标。如果不能统一使用标准，任由不同设计单位自由发挥，会造成采购需求分数，增加招标难度，造成浪费。

促进供应商良性竞争。供应商提供的设备和材料如果太过差异化，会严重影响企业后续扩建、升级。例如特型设备尺寸匹配困难、对接联通困难、兼容性低等问题，使其他供应商不得不根据前期图纸重新制造特型设备，甚至将其他供应商排除在外，使企业不得不进行单一来源采购。

统一物料标准后，各供应商会在规定标准的框架内制造商品，提供给企业更加精简实用的产品，并促进各供应商之间的技术互联，降低改扩建及运维的技术壁垒，帮助各供应商之间建立健康有序的竞争合作关系。

通用物资成本控制

采购职能部门控制采购环节

最理想的采购过程应为“0库存状态”即到货直接使用，从而不产生中间环节，避免了剩余物资的结转、入库、仓储过程，不会产生财务概念中的“存货”挤占公司的固定资产金额。

一旦采购计划编制不合理，就极易造成物资库存积压。在通常状况下，可以根据生产计划订单的需求量，由企业的物资计划部对编制计划进行严格审核，然后再根据公司仓储的存货量酌情减少新采购物资，从而将采购量控制在贴近理想状态的水平。

这些工作需要水平高超的采购职能部门对采购全过程进行严格把关。电网公司采购部的职能目标是制定并实施公司的采购和物流策略，为生产运营提供所需要的物资采购和物流保障，采购管理是企业资产管理的重要工作内容，主要分为采购计划管理。采购合同管理、采购供应管理、仓储管理几大业务板块。其中业务包括制订各种原材料库存计划、采购计划和到货计划并控制库存情况，执行各种消耗品、备品备件的采购，协调并控制公司运营的各种费用，确保各项成本不超过预算。

通用物资降低采购成本的方式

目前电网公司影响采购成本的因素主要有2个：采购成本和采购融资成本。电网公司采取框架协议模式已减少了招投标的次数及采购流程所带来的计划成本、融资成本；以意向协议代替实体物资的模式也降低了处置成本。

价格联动物资的成本控制

由于原材料市场价格波动较大，对供应商尤其是原材料占比较大的铁塔、导线等供应商生产经营带来较大压力，公司在框架协议招标采购文件中约定价格联动条款，将原材料占比大的铁塔、导线、电力电缆（铜、铝、钢）纳入联动范围，减少原材料价格波动带来的风险。针对采购物资本身的价格，可以利用框架协议采购的价格波动，对价格联动产品进行“抄底”采购。

为降低价格联动物资的采购成本，采购部门在确定每月的信息价格后可以对各基层单位发出提醒，帮助基层单位在保证项目运作的情况下适当调整采购计划，尽量避免高价位订单，尽可能选择低价采购。项目经理将结合工程项目的进度、项目资金、实际需求日期、现场收货及仓储条件等因素合理安排采购周期，在保证生产周期的前提下以低位价格获得项目物资。

非价格联动物资的成本压缩

对于未设置价格联动的物资，公司在设置标底时已对市场价格进行了全面地分析和预测，给出了相对合理的年平均市场价格；同时，公司在招标阶段已充分提醒供应商考虑合同付款比例、原材料价格波动等因素，合理报价。在合同交货期内，合同双方依据合同和工程实际组织生产供货，原材料价格上涨或下跌均不调整合同价格。

对于这类物资可以在采购时引入竞争机制，以大量的订单需求数目使投标方适当降低价格以获取大量订单。电力行业内供应商的主要报价方式是目标利润定价法，以利润为依据制订销售价格的方法只要能够达成目标利润，即可适当降低产品单价。 由于框架协议年度计划体量过于庞大，通常会按区域分包进行招标，而采购匹配部门人员会优先按运输距离划分供应商服务范围，在一定程度上降低运输费用。对于供应商，在节省大量投标费用的同时，不必在全国范围内送货，可以通过与运输公司建立长期合作的方式降低运输成本，从而降低投标报价。

信息化手段加强存货成本管理

项目负责人应积极协调基建部门开展图纸确认等前置工作，保障供应商备料、生产工作顺利开展。对于因工程建设外部环境等原因，导致图纸确认延迟、暂缓加工或物资延期交付，原材料价格大幅上涨的情况，通常采取甲乙双方友好协商，调整交货期或解除合同，并不向供应商主张违约责任。一旦由于甲方原因耽误供应厂家安排生产，造成原材料价格变动会增加不必要的采购费用，项目负责人和采购部门供应部人员应各自协调设计人员及厂家业务人员，避免耽误物资生产进度。

为提升仓储管理水平，公司引入了自动化技术，专门设置了智能仓储系统和ERP系统，管控企业的实体仓库。当项目结束清算完毕后，基层单位的项目采购管理人员将剩余物资和多出的备品备件进行储备。

当项目采购流程结束，项目结余无法清退的物资会统一算作剩余物资转入仓库，待物资转入储备仓库后，该物资也会被剥离项目属性（但可保留项目信息作为查询使用），脱离ERP系统的项目管理范围。也就是说，转储后的物资不再属于单独的项目，而是属于公司仓库的库存资产。此时，入库后的资产由智能仓储系统进行智能自动化管理，智能仓储系统和ERP系统之间需相互联通，实现数据的智能化对接。由于采购计划是最初通过ERP系统提报，采购成本已从相关项目成本中支出，所以物资结算转储本质上属于资产的移动，从项目内调出，释放项目成本，改为占用公司存货成本。

当实物资产或剩余订单资产入库时， 智能仓储系统从ERP系统中同步物资的基本信息，如：物资名称、型号、厂家、价格等，并生成条形码为它赋值，再对物料进行相应的科目细分管理，编号放置工作。入库后的物料还会新增入库信息，仓储管理人员通过系统了解物资数量、种类、入库时间、库存位置等基本数据，定期对仓库进行清点、整理、检测、维护等工作。

有项目需要使用库存物资，可以通过系统查询并实现理库，如果同型号的物资有大量剩余，仓储管理人员会及时提醒采购计划组人员及时调整采购计划，优先利用库存。待物资出库时再次扫描条形码，在仓储系统里销项，并将库存物资转为新项目的资产，占用新项目的成本，形成有效的闭环处理。这样的物资管理方式，可以极大地提高管理效率，建立起智能化物资管控机制。

电网公司希望通过框架协议采购模式扩展合作，创造共赢局面。通过技术合作将部分技术转移给供应商，让供应商开发更新的技术和产品，提高供应商的能力，满足公司对高质量创新产品需求，也可以合作协商解决生产流程的技术困难，简化产品设计来降低成本和提高生产效率等。在采购成本减少的情况下，电网公司的经济管理工作开展将会更加顺利。