灵活挖潜补缺 多维驱动提效——国网临朐县供电公司柔性管理解码结构性缺员侧记

■ 国网山东临朐县供电公司 林 亮 刘 鹏 丁玉廷

人力资本效率是企业驱动力的不竭源泉。2020年国网临朐县供电公司抢抓市县一体化管理变革机遇，聚焦队伍管理的难点、痛点和关键点，以“刀刃向内、自我变革”的决心勇气，主动破解结构性缺员难题，构建“多维激励、柔性补缺、协作共赢”管理机制，变“缺员劣势”为“质效优势”，走出了一条提质增效的创新之路。

面对结构性缺员难题，必须坚持创新引领和管理驱动，积极发展新理念、探索新模式，加强多元协同和多维激励，推动劳动组织方式转型升级，全方位激发企业人力资源的高质量发展潜能。

“两个机制”补短板

国网临朐县供电公司员工配置率仅为75%，在潍坊市全市供电系统中属于配置率最低的单位，结构性缺员成为困扰企业改革发展的难题。

解决老问题要用新办法，敢闯敢试，打破思维定式，以新机制引领新发展，国网临朐县供电公司上下达成了破题共识。而此时，市县一体化管理的一声“春雷”，为解码破题带来了机遇，找准了方向。

在市公司顶层设计下，国网临朐县供电公司从“全民职工、供电服务职工”2个方面，加强与兄弟公司配合，打造灵活协同、区域互补的“利益共同体”。

在创新精神指引下，国网临朐县供电公司创新“整建制”协作机制，探索实施“竞标式”劳务协作，面向全市各县公司发布“整建制”劳务协作需求目录，市公司统一组织编制“标书”，公平公正开展评标，择优确定“整建制”劳务协作的双方。

借助“整建制”协作模式，国网临朐县供电公司将营销稽查业务综合承揽给超员的诸城公司，与劳务协作人员签订反窃查违目标责任书，设立协作贡献奖，依据每人反窃查违金额按季度发放奖励。

“怕生活不习惯，怕交流有困难，怕工作干不好。”说起刚来临朐工作时的情景，劳务协作人员刘洪华坦言了自己当时内心的焦虑和不安。我心安处是吾乡，仅仅2个月过后，刘洪华心里顾虑的“三怕”都已消散。住着舒适的宿舍，每周回家一趟，待遇高了，眼界宽了，再加上同事们家人般的照顾，让他一下没有了距离感，还成了原单位同事羡慕的对象。

“进得来、留得住、干得好。”在“整建制”劳务协作模式下，国网临朐县供电公司反窃查违指标同比上升430%。

与此同时，公司将原稽查班人员充实到营业班、市场班及大客户服务班等缺员班组，人员配置率提升20.83%。而随着稽查班业务的快速提升，在公司营销系统内形成了“鲶鱼效应”，倒逼国网临朐县供电公司干部职工自发学业务、懂业务、精业务，形成了比学赶超、争先晋位的良好风气。

此外，针对偏远山区岗位招工难的问题，国网临朐县供电公司创新“代招代培”协作机制，将部分招聘指标划拨给临近的青州公司，将未能达到青州公司招工录取分数的人员调剂到临朐公司录取范围。员工入职后实行“委托培养+劳务协作”，协作期满后自主“双向选择”，探索出解决供电服务员工结构性缺员问题的新模式。

“三维激励”提质效

临朐县地处沂蒙革命老区，全县87%以上为丘陵山区，最远的供电所距离城区超过50 km，供电半径长、服务范围广，设备状况复杂，工作条件艰苦，这让许多员工“避而远之”，边远供电所员工配置率仅为64.5%。

如何让偏远供电所吸引得了人、留得住人？国网临朐县供电公司坚持精准施策，靶向攻坚，深入实施补贴激励、岗位激励、关怀激励“三维激励”，完善覆盖薪酬、福利及员工职业发展等多方面激励措施，让越来越多的员工在偏远地区的岗位上扎下了根、立下了志。

国网临朐县供电公司积极实施补贴激励，设立边远供电所专项补贴，按照地域分布及艰苦情况，将补贴标准分为2档，差异化设置补贴标准，进一步体现政策倾斜，形成长久的正向激励。

坚持以工作论英雄、以绩效分高低，对偏远供电所年度业绩综合排名前三的，当年团队绩效奖励基数上浮5%；以3年为周期，在偏远供电所工作满3年，额外支付第3年应发收入的5%，激励边远站所员工立足岗位、创先争优。

“山区工作虽有苦涩，但回味甘甜，它让我学会了担当，得到了磨练，实现了发展。”东城供电所副所长李振宇意味深长地说。曾经在全县最偏远的九山供电所摸爬滚打的八年经历，深深印刻在李振宇的内心，成为他成长历程中的一份宝贵财富，而公司三维激励政策的实施，更让他对未来职业发展规划信心倍增。

国网临朐县供电公司落实岗位激励，建立边远供电所常态轮岗机制，在职务晋升、职员聘任、人才评价或岗位竞聘时，同等条件下优先考虑边远供电所员工，李振宇就是这项政策的受益者之一。

公司还实施关怀激励，优先安排边远供电所员工健康疗养，疗养比例较其他部门提高50%；采取分段、错峰休假等方式，落实基层员工带薪年休假制度，有效提高一线员工幸福感与归属感。

“三维激励”之风吹皱一池春水。在岗位竞逐的过程中，偏远供电所越来越受到员工青睐，促进了“超员”向“缺员”流动，寺头、九山、沂山等边远山区供电所缺员问题也正逐步得到解决。

“三定管理”激活力

为了实现员工价值创造与个人收入和发展有效结合，国网临朐县供电公司内部挖潜，精准施策，大力实行“四层级”定额测算、“分岗定型”定员测算、定级综合考评，为员工与企业共同发展赋能。就这样，一套以“增人不增资、减人不减资、多劳多得”为导向的团队绩效管理机制在国网临朐县供电公司落地生根。

“为了把团队绩效这盘棋下好，我们对绩效管理实施细则进行了完善与修订，让考评更加公平合理，实现员工收入与对企业真实贡献相匹配，激发员工干就干最好、争就争第一。”国网临朐县供电公司组织部负责人刘玉星表示。

国网临朐县供电公司创新“四层级”定额测算，从“供电所、自然村、台区、用户”4个层级，按照营业户数、台区数、线路长度等因素核定工作量，根据地形地貌将工资系数划分为平原、丘陵、山区3类，突出多劳多得分配导向。

实行“分岗定型”定员测算，统筹售电量、客户规模等因素，将供电所划分为A、B、C“三型”，供电所内部分为内勤、外勤“两岗”，从事综合业务的员工，按照全县台区经理平均工作量工资的1.1倍核定工作量工资，各供电所再按照0.8～1.4的系数进行二次分配，从而有效避免了平均分配、吃大锅饭现象，激励员工相互监督、相互协作。

在此基础上，国网临朐县供电公司实行定级综合考评，设立业绩贡献奖，每季度对供电所进行综合考评，涵盖班组对标、基础资料、设备管理等日常工作，考评结果分为A、B、C 3个等级，按照不同等级的考核标准核定总额到各供电所，由供电所根据员工业绩贡献度进行二次分配。

实施团队绩效管理后，国网临朐县供电公司供电所人均收入同比增长7%，超缺员供电所员工收入差距达到2.16倍。也正是得益于激励机制，供电所员工的进取意识和团队意识更加强烈，内部的“比拼”氛围更加浓厚。

员工柔性管理盘活了人力资源，释放了企业改革活力，就像是打通了国网临朐县供电公司的“任督二脉”，员工的精气神有了，干劲更足了，全员主动向先进对标，卯足了劲儿“创业绩”。

国网临朐县供电公司过境线路连续3年保持“零跳闸”，故障停运率年均下降20%，投诉数量、低压线损率同比压降82%及30%，同期线损管理入选全国百强，全省唯一县公司连续两年获评“山东省抗击台风抢险救灾先进集体”。