以两级业务、财务融合为保障促预算精益化管控

■ 北京房供电力工程有限责任公司 杨连艳 蔡倩倩 李 扬 刘 莹

目标描述

2021年国家电网公司持续深入贯彻落实中央“八项规定”，合理确定费用水平，严控“三公”经费。坚持“收支匹配、边际管控”的原则，核定标准、网格配置、阀值限制、业财联动、分级管控。以全面预算为抓手，牵引业务、财务全要素、全链条管理，推动公司产业升级、管理提质、效益提升。加快实现预算管理从逐级汇总向科学主导、从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变，确保财力资源配置优化，实现公司稳增长目标。

北京房供电力工程有限责任公司根据上级预算管理工作部署，结合自身实际，提出了“以业务财务融合为保障，强化预算精益化管控，实现成本费用合规、均衡支出，提升资源效益效能”的预算管理工作目标。预算管控范围包括固定运营成本和项目直接成本，涉及公司业务部门和财务部门，达到预算全口径、全员、全过程参与管控。

针对年度预算管理工作目标，制定了保障目标实现的5项指标。

固定运营成本执行偏差率100%。计算公式：年度实际完成固定运营成本/下达固定运营成本金额 = 100%。

年度预算执行偏差率5%。计算公式：（100%－年度实际完成可控费用/年度下达可控费用金额）≤5%。季度执行率比例为15%、40%、70%和100%。对于执行偏差超过5%的责任部门提出考核意见，纳入该部门的绩效考核。

固定运营成本执行率月度通报100%，即每月定期向公司领导和各类预算归口管理部门发布执行结果，并分析问题提出改进措施。

4项严控费用支出合规性100%。全面落实中央“八项规定”，4项严控费用（会议费、业务招待费、差旅费、公务用车费）年度发生额度不得超过单项严控费用额度，每一笔费用支出严格执行计划、申请、执行、审核程序。

深化应用“四套工具”100%。以固定运营成本和项目直接成本预算模型为依托，应用新一代信息化系统，细化成本颗粒，网格化嵌入预算阈，开展两级分类、业财融合全流程协同管控，完善配套激励机制。

专业管理的主要做法

主要环节说明

分类分析环节。按照预算管理内容，将全口径成本费用分为人工成本类、办公费用类、后勤物业类和车辆使用类等12大类、48项费用。根据成本费用的特点，财务资产部与业务归口部门共同梳理业务流和资金流，再根据每类成本费用的业务管控要求和财务入账规定，分类制定预算执行规定和入账规范。

公务经费、福利费和中介费。依据年度边际收入、边际固定运营成本、毛利率和盈亏平衡点测算，充分树立“红线”“底线”思维，明确重点管控费用业务部门，归口管理。根据上级有关规定，分类制定每类费用使用范围，计划、申请、审批、执行流程，发生标准，业务归口部门和财务部门审核要点，严控重点费用的发生规模及合规性。

其他管理费用。财务部与业务部门根据各类业务费用的特点，分析业务发生规律，明确费用发生的范围、业务执行的申请、审批流程，费用报销所需的原始凭证，审核要点和责任。

过程管控环节。公司全面预算精益化管控应按照编报、审批、下达、分解、执行、控制、分析、调整、考核全流程管控。以执行合规性倒逼编制合理性，以控制有效性倒逼执行合理性、以分析准确性助力调整及时性，以考核严肃性倒逼调整严谨性。确保全面预算管理可控、能控、在控，做到“有预算不超支，无预算不开支”。

编制与审核。公司业务部门根据当年全面预算管控总体要求，基于业务动因及网格阈值管控目标，依据公司及上级专业部门审核建议，提报公司财务部（上级专业部门推送审核同级财务部）。财务部依据业务预算，形成年度公司全面预算，经决策审批后，提报上级。

下达、分解与执行。公司财务部依据上级下达的年度预算阈值，结合实际管理现状，将预算分解至公司各业务部门，并设置“刚性”“预警”“可用”等预算控制级别。

各业务部门根据里程碑计划组织实施管理业务，并根据预算执行计划提出月度资金计划，财务部门做好资金计划与预算执行计划，督导业务部门履行程序、手续后合规入账。

预算调整与审批。业务部门根据当年生产经营实际情况，研判预算调整需求，履行相关手续后，提报财务部。财务部在遵循总体预算管控的前提下，按照权限要求及相关程序提报上级部门，审核通过后方可执行。

分析改进环节。重点是建立定期通报、问题分析、协调解决3项机制，确保问题及时发现、及时研究、及时解决，改变原有业务部门之间相互扯皮，有问题相互推诿或“谁都不管、谁都不理，坐等问题恶化”，业务部门与财务部门衔接不畅等问题，形成流程明确、界面清晰，业务流、信息流、资金流、信息流同步协同。

绩效考核环节。重点是按照考核指标体系，对未纳入预算业务、未经批准超预算发生费用、预算执行超进度偏差、制定整改方案不落实等问题责任部门、责任人员提出考核意见，经审定后纳入责任部门业绩考核。为保证流程正常运行，公司制定并完善了《预算管控实施细则》《财务报销管理实施细则》，明确了各类固定运营成本费用及资金使用范围、支出标准、责任主体、入账规范和审核要点等。

评估与改进

全面预算管理工作主要包括预算编制、预算下达、预算执行、调整评与估4个主要环节。公司在实践两级业财融合全面预算精益化管理体系过程中，充分运用了提出问题、制定方案、实施方案、评估改进方案的思路和程序。

公司2021年“两级业财融合全面预算精益化”管理工作基于上级下达预算，侧重于预算执行过程中问题的解决与预算执行精益化管控程度，在预算编制的科学性方面尚未开展深入的工作，对资源优化配合和预算效益最大化方面须要进一步关注。

公司2021年全面预算精益化管理以两级业务与财务融合为保障，目前初步对固定运营成本费用的业务规律、管控要求和入账规范进行了研究和明确，执行过程中仍然发现项目储备和业务预算深度不足，导致预算精度和执行进度与预想存在一定偏差，仍然须进一步分析业务工作的规律，加强次年工作筹划和计划可行性分析，加强项目储备。

公司2021年预算精益化管理初步构建了主流程、职责界面和工作流程，但因岗位人员变动、人员胜任能力等因素，还须进一步侧重以业务流和资金流为导向，流程节点和风险管控要点为主要内容的管控机制。

应用与成效

全面预算精益化管理工作以上下联动、业财融合为手段，有效推动了业务部门预算意识、财经纪律意识、流程意识和工作计划意识的培养与强化。初步构建了各类业务和项目的工作流程，明晰了职责界面；建立健全了沟通分析、考核机制；加强了协同力度，在业务管理基础工作和预算管控水平等方面取得了积极成效。预算管控范围更加全面、控制更加深化，效益更加优质。