软件和信息技术服务企业销售人员激励问题探讨

（广西大学 广西 南宁 530000）

一、公司背景

A公司专注于中国K12 领域的应用和信息服务运营，以5G视频技术为手段，融合物联网、移动互联网、大数据、云计算、AI、AR和VR等先进技术，打造“平台应用+服务拓展+内容增值”多维一体的综合型教育产品运营平台，为家庭、学校和社会提供一站式教育信息化服务解决方案。A公司采用直线职能制组织架构，总部设有八个部门。总部下辖30多个分支机构，各部门职责和权限界定明确，各项业务严格按既定流程和标准执行。

近几年随着国家《教育信息化2.0行动计划》出台，同行业纷纷抢占互联网教育市场。在此背景下，公司提出“强力拓展，高效运营”的经营方针，扩张序幕由此逐渐拉开。

二、员工激励存在的问题

（一）薪酬满意度低，缺乏差异化激励。

公司销售员工采用的是基本工资加奖金的模式。奖金主要是利润奖金，激励项目单一。员工奖金分配上主要采用“大锅饭”思想进行平均分配。根据问卷调查和访谈结果显示，销售部门员工对薪酬满意度普遍偏低。从年龄结构看，作为业务重点人群25-35岁的销售人员，对薪酬激励模式的满意度最差，差异化激励的呼声最高。从年龄角度看，在公司服务越久的员工对薪酬的分配满意度越差；从职务看，级别越低的员工对薪酬收入水平满意度越差，而级别越高的员工对精神激励的需求更显著。可见，目前的薪酬制度在一定程度上打击了不少想干事、能干事的员工的积极性。

（二）销售骨干不愿意培养新业务人员。

现有激励体系主要以业绩目标为导向，弱化管理考核，尤其是人才培养。此外，“教会了徒弟，饿死了师傅”的传统落后思想仍根深蒂固。这导致业务骨干只忙着做自己的业绩，即使在岗情况下，他们也宁愿高薪外招有经验的熟手，而不愿意培养新人。更糟糕的是，不少空降人员往往又因为团队融合、业务开拓压力等各种原因，在能够完全独立开拓业务前流失，进而影响公司业务的高效开展，形成恶性循环。在公司新的经营方针下，如果不能打破这种恶性循环，必将会影响公司后续业务的开展和公司战略的落地。

（三）未提供足够的职业发展空间。

双因素理论告诉我们，人们在工资等保健因素方面得到满足后，更具挑战性的工作、职务晋升等与工作本身或工作内容有关的激励因素将变得非常非常重要。公司一直以来采用的是传统科层制组织架构，公司目前规模不大，加上一直以来在职业通道建设方面没有给予足够重视，公司晋升标准主要凭主观判断，缺乏客观量化的标准。因此，员工尤其是核心业务人员在职业发展上非常受限，甚至对晋升的公平性产生质疑，使得一些核心业务人员看不到自己在公司的发展前景，深深打击了他们想贡献自己聪明才智的热情和积极性。

（四）重视物质激励，忽视精神激励。

根据马斯洛层次需求理论告诉我们，低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。公司多年来只注重物质回报的激励，忽视了员工精神方面的诉求。诸如工资、奖金等处于低层次需要的因素外，公司员工尤其是核心员工，更加注重参与决策过程和工作付出后的成就感、尊重感。公司在发挥核心员工参与公司重要决策机制和授予荣誉表彰等精神激励方面比较欠缺。这不利于培养员工的责任感、归属感和荣誉感，甚至会影响管理团队的打造和公司业务稳健发展。

三、员工激励问题的成因

（一）对员工需求分析不够深入

马斯洛层次需求理论告诉我们，人在不同的阶段有不同的需求。对A公司来说，有些员工有家庭生活压力拼劲十足，不希望吃大锅饭，更期望得到更多的回报。有些员工长期在外地，对公司归属感不强；有些员工试用阶段有被关注欲望等；级别低的员工更期望自己的工作能够在物质上得到适当的肯定。总之，A公司对不同群体、不同阶段、不同岗位的员工表现，未能以合适的方式给予重视和及时反馈。

（二）激励机制不够健全

公司激励机制虽然也包含了物质激励和精神激励，但物质激励仅限于季度的调薪和年底的年终奖，总体上注重短期激励，不利于优秀销售人员的长期保留；也没有针对公司战略转型升级业务进行专项牵引性的激励。精神激励方面，只有年度评优且有流于形式，导致公司花了钱和精力，却达不到预期的效果。总之，由于管理层未能坚持精神文明和物质文明两种驱动力一起抓，销售人员的战斗力逐渐消失殆尽。

四、员工激励改进策略

（一）完善团队利润奖。

为了强化经营管理者责任权利的一致性和对等性，以支持公司战略落地，形成公司与经营管理团队双赢的绩效文化，针对经营管理团队设置团队利润奖。绩效奖金实行以目标管理为向导，同时兼顾实际利润额和利润率，使公司目标得以分解落实，每个业务人员在承担任务指标压力的同时，也会产生强烈的工作动力，能够最大程度激发员工潜能，促使努力完成任务。计算公式如下：（1）当任务达成率小于等于100%时，员工利润奖＝年度实际利润×奖金系数×年度综合考评系数；（2）当任务达成率大于100%时，员工利润奖＝(年度实际利润/实际任务达成率)×15%+年度实际利润×[1-(1/实际任务达成率)]×20%×年度综合考评系数；说明：①责任目标超过30%时可以随时发起申请，增加激励频率。②奖金系数根据任务达成率、利润额及利润率综合评定。③奖金分配按办事处负责人：业务团队：团队建设基金=40%：50%：10%的比例进行分配。团队经理由区域总监根据实际贡献和管理难度提起分配建议方案；业务层人员原则上由团队经理根据所辖人员实际贡献提起分配方案。

（二）建立增量奖励计划。

为鼓励开拓市场，扩大用户规模。针对公司战略重点业务的新增拓展用户，设立专项增量奖励计划。员工需要完成本岗位最低任务目标方可享受该项奖励；未完成最低目标将影响岗位考评成绩。完成最低目标后超出部分按计费用户数进行奖励，单用户金额根据个人新拓展用户定制率和年度新拓展的总计费用户量确定。计算公式：奖金=计费用户数×单个计费用户数奖金。

（三）建立项目跟投计划。

为激励和保留优秀业务骨干,建立项目跟投计划。该计划通过引入“投资”理念，为业务开拓骨干、经营管理骨干提供高投资收益机会。同时也有利于促使其与公司形成真正利益共同体。该计划规定，个人销售收入近三年累计达到220万的业务骨干或近三年所辖单位利润贡献累计达到300万元以上的办事处负责人，均可以申请参加公司新拓展项目的跟投。跟投比例原则上最高不超过30%。项目盈利后一次性返还跟投金并自盈利次月起享有2年项目跟投奖金。项目跟投奖金按项目经营期间净利润的一定比例核算，每半年核发一次。此外，规定在项目跟投后离职的，离职当月已经盈利的，退还所有本金，相关回报权益享受到离职当月。离职当月新项目未盈利但在1.5年内盈利的，盈利后按所投资额的105%标准一次性返还。所投新项目经营1.5年仍未盈利的，需要承担总损失的20%，损失额封顶为其跟投额的50%。

（四）实施人才培养激励计划。

建立人才培养导师制度。个人销售收入累计至少100万元，且自申请认定月起前6个月新增销售额排名前50%，且通过人才培养导师考核合格的业务人员，均有资格申请认定为人才培养导师。具有认证资格的人才培养导师，在其培养的员工合格转正当月开始享受培养补贴，享受时间6个月。具体补贴标准为:中级客服经理，每月享有100元补贴；高级客服经理，每月享有200元补贴；团队经理，每月享有300元补贴。如果该员工竞聘到公司旗下另外一个单位，则原培养导师自调离次月起，按其个人销售毛利（如果调离人员晋升为管理人员则按其管理奖金）的一定比例享受培养补贴，享受时间12个月。通过人才培养激励计划，既可以激活业务骨干个体又可以支持组织持续裂变，从机制上保障公司业务战略落地。

（五）建立富有生命力的职业发展通道。

为了推动具有自我发展生命力的新型团队建设，建立营销精英序列和营销管理序列职业发展通道。营销精英序列分为客户工程师、中级客户工程师、高级客户工程师，晋升主要依据为计费用户数、定制率、应知应会和综合素质四个维度进行评价。营销管理序列分为C级、B级和A级，晋升主要依据以计费用户规模、人才培养、人均利润、应知应会和综合素质五个维度进行综合评定。晋升人员在晋升目标岗位前6个月内，模范遵守公司各项规章制度且无不良记录，此项作为基本前提采用一票否决制，即如果本项不合格，则直接取消晋升资格。每半年进行人才盘点和认定。职位职级随岗位综合评定结果进行动态调整，打破原有“只升不降”和晋升标准不确定的机制，引导销售人员以价值贡献为导向，自主掌握晋升方向和速度，激励销售人员工作积极性。

（六）建立基于企业文化导向的精神激励制度。

双因素理论告诉我们，仅靠薪酬的激励只能留住员工的“身”，并不能留住员工的“心”。要想留住员工的“心”，就必须重视作为激励因素的“心”机制建设--精神激励机制。精神激励具有建设周期长、效果维持时间久的特点，是属于更高层次的激励。公司可以成立专门的荣誉评审委员会，鼓励员工立足本岗位，成为先进标兵。如针对新进人员设置最佳新人奖、针对原落后单位或个人进步最快者设置最佳进步奖、针对业绩最佳者设置突出贡献奖、针对岗位导师设置最美导师奖、针对管理人员设置最佳管理奖等。获得荣誉称号的人员除了能够获得一定额度的现金奖或等值福利或假期奖励之外，将在职位晋升、扩大职位授权、参与公司重要项目事务、参与公司级授课等方面享有优先权。从而表达公司对先进个人的信任和尊重，激发销售人员的主人翁意识和工作热情，强化销售人员的认同感，进而以点带面形成公司独具文化魅力的精神激励机制。

结束语：

本文探讨内容和所得结论，受限于所选特定阶段的案例对象。期望信息化服务科技同行公司在借鉴本文结论时，务必立足本单位的实际市场生存环境、自身所处的发展阶段、公司文化以及本公司员工群体综合素质现状，引进适合自身需要的先进管理理念和举措，把握员工各个阶段的刚性需求，并及时、到位地给予满足，在留住员工“身”的同时，更要注重留住员工的“心”。