平台企业经营互补业务的战略选择与解释逻辑——以平台转型为视角

杜华勇，滕 颖，张冬冬

（1.西华师范大学 管理学院，四川 南充 637002；2.电子科技大学 经济与管理学院，四川 成都 611731）

一、研究背景

共享经济时代，平台企业缔造的商业传奇不断被刷新，平台商业模式也成为当今最受热捧的商业模式。在此情景下，许多传统企业也纷纷应时而动，积极推进平台化转型。从传统垂直模式向平台模式转型的过程往往需要企业退出市场供方角色，作为市场匹配者连接供需双方[1]。这种角色转换要求平台企业必须审慎处理自身与互补者的关系，避免在互补业务市场直接竞争。同时，转型时期的平台企业本身处在从产品服务直接提供者向市场匹配者的转变过程中，平台企业与互补商之间的合作关系处于成形初期，互补关系更加脆弱。此时，平台企业经营互补业务更可能被看作是单方面攫取价值的不合作行为，进而抑制互补商努力投入[2]。

然而，实践中一直存在平台企业经营互补业务，同时扮演“运动员”和“裁判”双重角色，尽管能为平台企业带来部分好处，但也损害了平台企业的治理权威和平台生态的多样性[3]。特别是，在传统企业向平台企业转型的过渡时期，退出供方业务和互补业务、回归平台业务应当成为平台企业吸引互补商和用户参与的重要举措。平台转型时期直接涉足互补业务经营与平台化经营的理念背道而驰，那么为什么仍有许多平台企业选择经营互补业务呢？

在该问题上，尽管当前研究从不同角度揭示了平台企业经营互补业务的动机、后果、策略和依据[3－5]，但对转型平台企业经营互补业务并不具备完全解释力。相比成熟平台可以分别考虑价值创造和价值获取两个环节的竞合关系而言，转型平台需要优先考虑如何激励互补商和用户共创价值。为此，本文通过对转型平台的多案例分析，揭示平台转型情境下平台企业经营互补业务的战略选择过程与理论解释逻辑，以期为企业平台化转型提供直接参考。

二、文献回顾

（一）平台转型与互补业务

平台企业是平台的主体（或创建者），基于平台连接来自不同需求的用户群体形成双边或多边市场[2]。在数智技术赋能的时代情境下，诸多传统企业由于价值链条过长、协同性不高和难以满足用户异质性需求而饱受诟病，纷纷实施平台转型。在非平台企业向平台企业转型的过程中，差异化设计平台架构、形成连接渠道和吸引用户群被视为是必备的关键步骤[6]。换言之，平台转型时期激发互补商和用户共创价值对平台成功转型具有重要意义。在平台上，广义的互补业务被延伸到应用软件开发和供给端产品服务的提供[4]。类似地，互补商被看作是为共同客户提供互补产品的独立供应者或业务经营者[7]。良好的平台生态系统应包括平台企业以及搭载在平台上并使平台对用户更有价值的互补品提供商[2]，被视为平台生态系统的发起者和协调者的平台企业[1]，其战略行为的选择应与其在生态系统中的角色匹配，因而与互补者之间的共生依赖关系的设计和安排是影响其战略选择的重要因素。

（二）平台企业经营互补业务

平台战略中关于平台网络效应、平台开放度和平台内竞争（平台企业与互补者的竞争）三个领域的研究都涉及了平台企业对互补商依赖关系的协调和管理。平台网络效应侧重研究如何吸引互补者的加入，由于网络效应能放大平台系统的价值[7]，平台允许大量互补品供应商加入平台，为平台生态系统引入更多生态种群[2]，因而平台对互补商的选择是平台开放度的重要组成内容[4]，现有研究认为开放度既能作为塑造竞争优势、带动平台成长的战略手段，也可能因为过度开放失去控制，或是因开放不当造成平台内耗[8]。关于平台内平台企业与互补者的竞争存在不同的观点，支持平台企业与互补者竞争的研究认为平台企业进入互补者市场或者可以充分享受互补品供应商价值滑移带来的溢出收益，或者可以弥补供应产品的质量短板提高平台市场上平均产品质量[8]，或者还可以降低平台对互补品提供者的依赖，避免“挟持”和劣质互补品市场下用户遗弃平台[9]；反对平台企业与互补者竞争的观点则强调，平台同时扮演着“运动员”和“裁判”的双重角色，参与企业竞争不仅模糊了平台的业务边界，还降低了平台企业的公允性，难以树立监管治理的合法性。此外，也有研究将平台企业经营互补业务的问题看作是单个企业（平台企业）的边界确定问题。宁萍和杨蕙馨（2021）综合效率、权利、资源和身份四种边界理论，提出平台企业进入互补市场主要遵循优化互补市场和增强控制权的动机[4]。

总体来看，当前研究主要从市场壁垒[4]、互补商规模[3]、互补品受欢迎程度[5]分析互补业务经营问题，多侧重于从互补业务的市场特点分析平台企业进入互补市场的策略，且多以发展成熟的平台企业为分析对象，弱化了对转型平台的解释力度。在平台转型情境下，平台企业经营互补业务不仅是边界选择的问题，也涉及平台企业如何定位自身与互补商的依赖关系。在平台转型情境下，平台企业与互补商的互补依赖关系不仅影响着平台生态系统的参与者战略，也对引导新互补商进入和平台共创价值起着关键作用。同时，经典的边界选择理论无论是从效率、资源、权利还是身份角度入手，都离不开资源条件的限制，也是平台化转型获取核心要素的必要条件[6]。鉴于此，本文立足“资源基础－资源依赖”整合视角，分析平台转型情境下平台企业经营互补业务过程中相关的战略行为和内在逻辑。

三、研究设计

（一）研究方法

本文的核心研究问题在于“平台转型时期平台企业如何经营互补业务”，属于研究“how”的问题，因此更适合采用探索性案例分析的方法。具体来看，一方面，由于既有研究对平台转型情境下平台企业经营互补业务的解释力欠佳，需要结合更加贴合理论建构的研究方法进行分析。另一方面，由于平台企业经营互补业务的具体类型尚不清晰，因而适合采用深度访谈和编码分析的范式经由案例事实反向建构理论。综上考虑，本文选择乔亚方法（Gioia Methodology）[10]作为数据处理方法，通过案例事实与理论文献的不断对话和持续比较构建稳健的理论模型。

（二）案例选择

本文研究中，研究团队基于研究相关性、典型性和严谨性的原则，主要参考以下标准选择案例：（1）案例企业属于平台化转型的平台企业，即该企业所有业务构成中至少有一项业务是从传统的垂直业务（直接提供产品与服务）转向平台业务（撮合产品与服务交易），且该业务目前在企业中占据重要战略地位。（2）案例企业至少存在一项与平台业务具有显著互补关系的业务活动。该项业务既可以是传统供方业务，也可以是基于平台业务叠加其他业务。（3）案例企业的平台业务应具有一定的经营历史并获得稳定收入，从而确保研究者可以在较长的时间窗口全面考察平台企业经营互补业务的战略选择过程。（4）案例企业应具备一定规模和知名度，从而有利于在访谈和内部文档之外通过其他渠道获取关于案例企业的数据信息。基于上述理论抽样依据，本文选择位于成都市和绵阳市的4家实施平台转型的公司作为样本。4家案例企业实施平台转型前后的业务情况如表1所示。

表1 案例企业情况简介

（三）数据搜集

遵循案例研究中对数据搜集的建议[10]，本研究通过多种方式获取数据，包含半结构化访谈（针对案例企业高管和双边市场用户）、年报、新闻报道、内部会议材料等资料。其中，与本文研究关联最为紧密也是最具价值的资料来源于访谈过程。具体而言，本文研究者按照如下思路开展访谈和数据搜集工作：访谈前，研究团队根据不同研究进程的抽样要求设置尽可能开放的访谈提纲，并根据受访者的现场回答追加提问，获取有价值的关键信息。访谈中，对公司高管、负责平台具体项目的管理者分别访谈，从而相互弥补和验证同一事件的真实信息。每次访谈控制在90－120分钟，现场根据受访者的回答积极性引导访谈话题和互动身份。访谈小组有至少三位研究员参与访谈，在取得受访者授权的情况下一人主要负责提问，一人负责记录，另一人负责录音。访谈后，参与访谈的研究者将录音转录为文字材料，并交给其余两位参与访谈的研究者审核是否有因为口音和理解的误读，从而整理形成最后的访谈资料。经过2014－2021年的多轮抽样与访谈，本文共获得26次深度访谈的数据资料。

四、数据分析

（一）数据编码

文章围绕研究主题“平台转型情境下平台企业如何经营互补业务”，结合乔亚方法展开数据的具体编码操作，将材料原文层层解读，贴上编码标签，并通过对比类似或关联标签再编码成一阶概念（见图1）。

图1 数据结构

随后，参照不同一阶概念之间的关联关系进一步归类命名，将一阶概念逐步归纳为二阶主题，并依据主题的相似性和可比性将其提炼成聚合维度。遵循类似的编码操作，本文共得出20个一阶概念、10个二阶主题和4个聚合维度。具体编码的数据结构如图1所示。

（二）饱和度检验

为检验理论饱和度，本文基于二手资料重新展开编码分析。分析结果表明，基于新案例资料的分析均为重复性概念，在本文研究主题下并未出现新的概念，研究主题涉及的概念关系相对饱和。因而，判定基于案例资料的编码分析已经达到理论饱和。

五、案例发现

（一）平台转型情境下平台企业经营互补业务的策略类型

本文分析表明，平台转型情境下平台企业在经营互补业务时存在四种基本经营策略：移植经营策略、导流经营策略、标杆经营策略和开放经营策略，四种经营策略在经营方式和侧重点上各不相同。

导流经营策略通过直接嫁接原有成熟业务的方式引入互补业务，为平台输送资金和客流。比如，案例企业HT公司经营的互补业务（内部管理业务）就属于典型的导流经营策略，主要体现在补充客流引导和关联业务包络两方面。在HT公司从传统第三方物流运输的承包方变成平台方时，由于原先无车承运人之间的竞争关系使平台缺乏足够的吸引力，转型初期面临平台启动困境。为此，HT公司通过将原型产品SLP拓展为用于货主企业内部管理的服务软件，有效引导新货主企业加入平台。另一方面，HT公司利用运力交易平台打通从货主企业内部管理到外部运力交易的物流价值链全流程，实现了效率根本改善，也通过业务之间的关联协同扩大了平台用户基数。

移植经营策略通过将企业原有基础资源改造或二次开发等方式培育出平台的互补业务。相比导流经营策略，移植经营策略更强调转型前企业资源的可持续利用，主要体现为传统业务二次开发和客户资源线上移植。案例企业WS公司从传统的SaaS产品代理商转向中介平台的过程中，并没有完全退出代理市场。相反，WS公司利用了SaaS产品行业产品选择难、落地应用难、服务碎片化的痛点，将原有的代理培训服务保留下来。正是由于有代理培训服务作为基本保障，SaaS产品供应商和以中小企业为主的需求商之间才能实现交易和应用同步落地。

标杆经营策略通过平台企业率先进入供方市场参与产品或服务的供给，为后续参与用户指明经营方向。标杆经营策略多出现在转型平台刚刚起步的新生市场领域，体现在率先投入新兴市场和积极推介互补商两方面。由于新生市场需求情况并不明朗，需要平台企业率先进入该领域从事直接经营活动，从而传递能力信号，为双边市场用户论证市场前景。在案例企业中，DD公司在2D广告／陈设占主流的市场上推出3D素材交易平台，如果只做交易撮合很难吸引设计师加入。为此，DD公司通过招聘设计师自行承接3D陈设的外包服务，且多选择淘宝、京东等具有影响力的客户，通过自营外包业务，互补业务的供需用户直观地感受到了3D陈设的市场前景和比较优势，从而吸引供需用户加入平台。此外，DD公司为了激励优秀设计师出作品，设置了排名推荐机制，好评度高和销量好的3D设计作品会被优先推介，以此确保精品素材充分曝光。

开放经营策略通过充分开放互补业务市场的方式，鼓励用户参与互补品投资，从而间接参与互补业务经营活动。开放经营策略主要体现在明确平台业务边界和推行激励创新规则两方面。案例企业ST公司在实施平台转型之际并未清晰认识平台叠加哪种互补业务，考虑过药品存取、快递存取等多种方案。后来，随着“速递易”平台规模化运营形成系统网络，ST公司才意识到平台互补业务的边界在于“社区便民服务”，且必须以“速递易”的快递柜作为“入口”。因而，ST公司在充分开放基于快件柜的便民服务业务，成功叠加了洗衣、维修、食材配送等线下互补业务，并与加载的互补商签订战略合作协议。

（二）平台转型情境下平台企业经营互补业务的解释逻辑

本文发现，转型企业在资源基础条件和互补依赖关系两个关键因素上的差异直接决定了平台企业采取何种互补业务经营策略。资源基础条件反映平台企业经营互补业务时是否具备相应的资源条件，主要由独立性资源和系统性资源组成[11]。独立性资源往往可以直接应用于互补业务产生价值，比如业务技术、资金和研发团队等。系统性资源不能直接用于互补业务领域，往往用于转化和搜寻必要新资源，从而借助系统网络间接应用于互补业务。互补依赖关系反映了平台业务与互补业务之间的相互依赖关系[12]，主要体现为架构依赖关系和组件依赖关系。在架构依赖关系下，平台业务和互补业务高度互嵌，互补业务成为平台架构核心层不可或缺的功能模块[13]，对平台生态价值的整体提升有显著作用。在组件依赖关系下，平台业务与互补业务松散连接，互补业务丰富了平台架构的外围组件[14]，有助于提升平台局部价值。

在平台转型情境下，平台互补依赖关系与资源基础条件共同影响着平台互补业务的经营策略。当平台企业资源基础条件以独立性资源为主且互补依赖关系为架构依赖关系时，会倾向于选择移植经营策略，通过改造原有优势资源开发互补业务，扩大平台基础架构的整体价值（如WS公司利用原有服务代理技术向线上平台移植代理培训业务）。反之，如果平台企业并不具备很强的独立性资源时，为了进入必要互补市场，平台企业就需要运用系统性资源获取独立性资源，从而为引导用户进入互补市场树立标杆，论证市场前景。比如，DD公司进入平台业务（3D素材交易）后，由于国内广告业务仍然是2D占主流，自身也没有3D陈设外包业务的经验和资源。因此，为了向3D设计师和3D素材需求商证明3D陈设行业的市场前景和业务优势，DD公司在调研了解市场需求（发挥市场导向）后自行招聘设计师承接外包业务，从而打消供需用户的疑虑，吸引新用户加入平台。

相比之下，当互补依赖关系体现为组件依赖关系时，互补业务成为增加平台价值的可选模块（而非必要模块），提高了平台企业经营的自由裁量权。此时，组件依赖关系与基础资源条件的匹配关系决定平台企业选择导流经营策略还是开放经营策略。如果平台企业具备较强的独立性资源，就会采取嫁接原有业务或基础资源的方式，利用原有成熟业务为平台业务早期建设提供资金、流量和其他支持（HT公司的第三方物流业务）。反之，如果此时平台企业缺乏提供资源支持的既有成熟业务，就可能利用市场导向、战略合伙等系统性资源，收缩经营核心，通过充分开放的方式鼓励互补者经营互补业务。比如，HT公司推出“速递易”平台业务后，由于缺乏社区线下经营的实际经验和资源，对平台叠加的互补业务类型也不清晰。基于此，HT公司通过充分开放的方式尝试连接互补者拓展快递柜的应用场景，最终在洗衣、食材配送等便民生活领域取得成功。

因而，资源基础条件和互补依赖关系共同决定平台转型情境下的互补业务经营决策。据此，本文绘制了平台转型情境下平台企业经营互补业务的策略与逻辑图，如图2所示。

图2 转型情境下平台企业经营互补业务的策略与逻辑

六、结论与启示

结合扎根分析，本文主要得出以下结论：

（1）平台转型情境下平台企业经营互补业务的战略选择类型主要体现为移植经营策略、导流经营策略、标杆经营策略和开放经营策略。移植经营策略通过移植或改造优势资源，开发形成增强平台基础功能的互补业务，从而为平台核心用户赋能。导流经营策略通过嫁接原有成熟业务，为平台业务发展提供资金、流量、试验载体等资源支持。标杆经营策略通过平台率先进入互补业务，为互补者论证新生市场的潜在价值，从而引导新用户加入平台。开放经营策略则通过充分开放互补业务市场，激励互补者加入平台提供互补性资源，推动平台与用户共创价值。（2）平台互补依赖关系和资源基础条件决定转型平台企业以何种策略经营互补业务。当转型时期的平台企业拥有较强独立性资源且互补业务呈现架构依赖关系时，会选择成本最低的移植经营策略。当互补业务呈现架构依赖关系且平台企业不具备很强的独立性资源时，平台企业会选择成本较高的标杆经营策略。当互补业务呈现组件依赖关系且平台企业具备较强的独立性资源时，平台企业会选择导流经营策略，利用原有的成熟业务为平台业务发展提供资金、流量、试验载体等资源支持。当互补业务呈现组件依赖关系且平台企业不具备很强的独立性资源时，平台企业将选择开放经营策略。

结合本文分析结论来看，在平台转型情境下平台企业经营互补业务的过程并非过往研究认定的“价值攫取”行为[5]，而是在转型驱动压力下根据资源基础条件和互补依赖关系作出的客观战略选择。对于平台创建和生态形成而言，平台企业经营互补业务更是一种推进平台化转型的必要手段，更加注重平台企业在转型过程中发挥的“生态引领者角色”的作用。因而，在符合平台转型的设定情境时，采取适配的互补业务经营策略不仅不会挤出互补商利益，还有利于推动平台和互补商共创价值。从这个意义上看，本文研究立足于平台转型情境的“资源基础－资源依赖”整合视角，剖析平台企业经营互补业务的“过程黑箱”，突破以往研究单纯关注互补者视角或平台企业与互补者竞争关系的限制，为企业平台化转型和平台生态系统建设提供了新的见解。