关键绩效指标在商业银行绩效管理中的应用

文/米润娇（河北师范大学）

一、绩效管理的概念

绩效管理是指企业与所属单位（部门）、职工之间就企业的绩效目标及如何实现绩效目标达成一致，并且为了使职工能够取得优异绩效而不断帮助和激励职工，进而完成企业目标的管理过程。绩效管理涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调和控制。绩效管理过程中员工和企业之间会持续进行沟通，以保障这一过程能够顺利进行，员工和企业之间通常会达成协议。同时绩效管理也是一个循环过程，不仅重视通过这一过程得到的绩效结果，也重视在获得绩效结果所经历的目标、辅导、评价、反馈等中间过程[1]。

企业为了能够更好地生存和发展，通常都会制定自己的企业战略目标，并和企业员工一起向着战略目标不断努力。为了不偏离战略目标，企业要在工作中正确指引员工的发展方向并激励员工提高自我以促进企业长久发展。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，通过绩效管理能使员工明确自己的工作目标，对员工工作进行正确的引导，能促进员工工作能力的提升。合理的激励管理能使员工工作更加积极，进一步确保了员工工作重点与企业发展方向保持一致，员工与企业共同进步与发展，进而实现企业战略目标。

对于企业来说，绩效管理是一个持续动态循环迭代的过程，在具体实施中，企业通过回顾和分析，不断优化企业各环节管理流程，检查和评估绩效评价和激励管理的实施效果，判断内部管理措施的有效性，及时调整员工工作内容和战略目标，并且优化改进绩效管理工作，通过改进优化使企业健康持续发展。

在绩效管理中，使用较为广泛的工具方法有关键绩效指标法（KPI）、经济增加值法（EVA）、平衡积分卡法等，企业可以单独或综合运用各工具方法构建指标体系。本文将重点论述关键绩效指标法的相关概念知识点以及其在商业银行管理中的应用[2]。

二、关键绩效指标的概念

关键绩效指标法是指基于企业制定的战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI）体系，将企业的生产创造活动和企业制定的战略目标有效地联系和结合起来，并以此来进行绩效管理的方法。

关键绩效指标，是指能够对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业制定的战略目标和企业在成果领域的绩效特征进行分析，对分析结果进行识别和提炼得到的，能够最有效地使企业去创造企业价值的指标，是能够将企业制定的战略目标进行分解为多个可执行的任务目标的工具。

关键绩效指标法体现了帕累托定律，即“二八定律”，该定律的核心思想认为，在任意的事务中，其中最关键的元素只占整个事务的很小一部分，尽管其余的是多数但也是次要的。而在管理学中则体现为在一个企业创造其价值的过程中，20%的核心员工创造了整个企业80%的企业价值，而80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，企业必须重视这20%核心员工创造企业价值的核心行为，并对这些员工行为进行识别、分析和衡量，这样企业才能有效地去创造企业价值。关键业绩指标也正是基于上述的原理，对整个企业来说是创立企业战略目标，而对于每个员工而言，则是根据部门的实际和个人的岗位职责，确定自己的关键业绩指标[3]。

三、关键绩效指标法的流程

构建关键绩效指标体系需以下步骤：

第一，制定企业战略目标，确定企业的KPI指标体系。首先要明确企业自己的战略目标，并通过梳理目标对企业的组织结构和业务流程进行梳理和优化，以此找出企业的业务重点，即确定最能使企业价值得到实现的关键业务，找出这个关键业务领域的企业级KPI。

第二，依据找到的业务重点，进行梳理分析后制定各个部门的业务重点，并继续对各个部门的业务重点进行梳理分解，确定相关的要素目标，针对组织、技术、人等相关因素分析确定哪些因素与企业相互影响，分析找出部门级的KPI。

第三，各部门将部门级KPI进行进一步的梳理细分，确定部门内的每一个岗位的绩效判定标准，以此来确定每个员工的考核指标的具体依据。

第四，通过对每一项的绩效标准进行理论分析以及在实际业务生产过程中的实践，并通过和关键绩效指标体系进行确认，来判断制定的每一项绩效标准是否合适，是否能够达到其标准和效果。

第五，在整个企业中，自上到下，从企业到各岗位，将KPI层层分解落实为各部门和各岗位的关键绩效指标体系。

第六，持续不断地对这些关键绩效指标在实际运行中的结果进行统计、评估和分析，对不合理和不适用的部分持续不断地进行优化改进，使每个员工的绩效通过这些指标得到公正的体现。[4]

由此可见，将企业的战略目标由上至下进行层层分解，并将分解后的企业战略目标层层落实的过程，就是关键绩效指标体系建立的过程，建立关键绩效指标体系立足于企业战略目标的实现。同时，将企业战略目标层层分解，并在企业各个层级进行落实，这样就将整个企业的战略目标分解落实到了每个层级，让员工都能参与到企业实现战略目标的生产活动中，让每一个员工清楚地知道企业要干什么，知道在这一过程中自己需要干什么，这样一来企业战略目标就不再是虚无缥缈的东西，而是和员工自身切实相关的目标，这样就加深了企业各个层级间的联系。

在建立KPI指标体系之前，需要对企业的规模、业务情况、企业内外部环境等因素进行充分了解，并在充分了解的前提下，依据企业的客观事实基础分析得到关键绩效指标，才能排除环境、人为等因素对关键绩效指标的影响，才能使每一个关键绩效指标都能对每一个员工的工作作出明确的指示，才能得到有效合理的关键绩效指标体系，才可以最大化地去实现企业价值。

四、关键绩效指标法的制定原则

（一）与企业战略紧密结合原则

企业的战略，即企业的愿景和使命。一个企业的战略目标不仅说明了这个企业存在的意义，还说明了企业在未来的5年或是10年内将要发展成为什么样子。从KPI指标制定的过程就可以看出，关键绩效指标的目的在于企业战略目标的层层落实，关键绩效指标不断完善优化的过程就是企业战略目标的不断完善、发展的过程。因此，企业的关键绩效指标和企业的战略目标息息相关，关键绩效指标正是基于企业战略目标而生，在建立企业的关键绩效指标时必须与战略目标相结合，这样建立的关键绩效指标才是有效和合理的。

（二）SMART原则

关键绩效指标的选取要依照“SMART”原则。其中：S代表具体（Specific），指关键绩效指标不能模棱两可，要明确具体；M代表可量度（Measurable），指只有量化和可视化的指标，产生的指标数据和信息才容易被采集和分析，才能更好地体现指标的作用；A指可实现的（Attainable），指设定的绩效指标在经过最大努力是可以实现的，要避免设定不可能实现的指标或者非常容易实现的指标；R是指相关性（Realistic），指要保证设立的绩效指标要和企业战略目标相结合并且是具体明确的；T代表有时限（Time Bound），指设定的KPI要有完成周期。SMART原则是绩效管理当中量化管理所必须要遵循的原则，建立关键绩效指标体系，更要以SMART原则为基础。

（三）动态管理原则

企业的关键绩效指标可分为结果类和动因类两类。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，在建立关键绩效指标法的时候应两者同时兼顾。在实际应用过程中，企业应用关键绩效指标法往往更加关注结果类指标，更注重结果，但是在企业完成自己战略目标的时候，所追求的不仅仅是结果，企业完成战略目标的过程也很重要，不仅仅是得到一个合理的结果就行，一个合理的过程可以让企业少走弯路，也很重要。通常改善实现战略目标的过程都会使实现战略目标的结果得到改善，因此，在使用关键绩效指标法进行绩效考核时，除了要重视关注结果外，还要对绩效考核过程加强监控和动态管理。并且可以使用中期评估等其他方法来对绩效指标过程进行监控了解，以便识别了解在绩效指标法过程中暴露出的一些问题和不合理的地方，并及时动态更新优化KPI指标，从而提高整个关键绩效指标法的效率与监控能力[5]。

五、在商业银行中的应用

（一）商业银行绩效考核现状

以农业银行为例，面对激烈的行业竞争，银行基层人员的绩效考核管理面临极大挑战。传统国有商业银行在稳步发展的过程中伴随着数字化转型，而目前自上而下使用的绩效考核管理方法陈旧，更新缓慢，与时代脱节，在员工绩效考核中存在较多问题。整体来看，目前的考核体系是由分行到支行再到网点逐级下沉，所有考核重点集中在基层网点，考核以月度、季度和年度设定考核期，逐级向上反映。在考核设置中存在很多问题，以网点为单位考核，未具体到个人指标考核，注重产品营销业绩，由总行下发的年度综合绩效考评方案难以在基层切实考核全面，上下脱节，对于运营流程规范、风险环节控制、客户满意度等考核流于形式，考核方式简单粗暴，导致员工行为偏离农业银行战略目标。

对于基层网点来说，一是绩效考核指标侧重产品营销，缺乏全面性。通过任务的分解，以定量的方式对产品营销设定权重得分，并制定相应的奖罚政策，这种考核方式侧重结果，员工工作重点侧重绩效收入较高的产品，对于网点同等重要的日常运营管理过程、风险控制、服务等基础工作存在疏漏，在银行未来发展中埋下了隐患。二是绩效考核反馈结果单一，考评结果与营销人员绩效收入挂钩，任务的下发是由上到下决策，决策者与员工之间缺乏沟通交流，在专业技术培训、职位晋升等方面未得到体现，难以调动所有员工积极性和工作热情。通过营销结果反馈的数据不能完全体现员工个人的优缺点，员工只关注个人奖金收入，在网点管理、学习、监督等方面都易产生负面影响。

（二）银行网点基于KPI的考核应用

结合上述提到的银行绩效考核中存在的问题，我们选用关键绩效指标（KPI）进行改进，企业战略的实施要各部分、各岗位层层分解，每一个岗位都有相对应的战略责任，银行网点是最重要的环节（图1）。

图1 商业银行绩效考核目标图

当银行所有员工的工作重心和企业的发展战略目标相一致时，银行的整体绩效才能长久全面提高。在绩效指标选取时应考虑过程和结果两方面，以基层网点为例，不同岗位的员工因职责范围不同，其过程与结果指标的权重有所不同。关键绩效指标法应用原则首先是战略导向，对于金融服务行业，企业长久发展的最重要因素是经济效益，其次是风险控制，包括运营风险、不良管控、舆论风险等，因此基层网点关键绩效考核指标应为员工业绩的完成度与风险、服务等过程的管理。

通过对各项业务关键因素的分析和确定，结合实际工作经验，确定了KPI指标提取的四个维度，产品维度、风险维度、服务维度和行为维度。将四个维度细化分解，结合“SMART”原则进行KPI指标的挑选。产品维度包括贵宾客户新增、金融资产余额新增、贷款余额新增、信用卡新增、商户新增；风险维度包括运营考核、内控评价、不良贷款余额；服务维度包括客户服务满意度、总行神秘人检查、网点投诉情况；行为维度包括团队协作、晨夕会、培训执行情况。依照分行分解的年度综合绩效考评方案，同时结合实际情况充分与各岗位员工沟通确定各项KPI所占权重，制定基层网点员工的KPI绩效考核表（表1）。

表1 基层网点员工的KPI 绩效考核表

在建立银行基层员工KPI绩效考核表后，要设立月度、季度和年度的考评，确定员工绩效奖励，每年度要对员工工作能力作出有效评估，确定岗级，为员工岗位晋升提供相关通道。

每个考评周期要对整体考核情况进行综合评价，动态关注，结合实际情况对KPI绩效考核表及时修改和完善。

六、关键绩效指标法评价

以基层银行网点为例，应用KPI考核体系能引导员工及时发现存在的问题，改变传统只重视结果的考核弊病，被考核人员除产品业绩指标外还增加了非财务指向的过程化管理，引导员工完成考核目标的同时推动实现企业战略目标，员工自身和企业均实现健康发展。关键绩效指标考核结果能充分反映网点人员之间工作业绩的差异，反映员工的优缺点，合理有效运用考核结果，及时总结人员特性，能有效推进网点营销团队的建设和发展。

七、小结

本文浅析了关键绩效指标概念，梳理了运用该方法的流程及注意事项，明确了关键绩效指标法的制定原则，实际应用以商业银行为例，对银行基层网点人员绩效考核进行了研究，制定了KPI绩效考核表，研究过程中无法避免一些主观及客观条件影响，对网点存在问题研究深度不够，对于各指标权重的确定仍有可探讨空间，研究仍具有一定的局限性。KPI绩效考核体系可进一步推广至支行、分行等管理层级使用，根据不同的岗位职责制定更具全面科学性的KPI考核体系。

企业建立一套科学全面具有战略意义的KPI绩效考核体系，能有效提升企业管理水平，帮助企业适应市场需求，提高企业在本领域的市场占有率和核心竞争力，进一步获取更高的客户满意度，有利于企业获客活客，为企业长久发展奠定坚实基础。