能源革命浪潮下总部经济模式助推企业转型发展研究

易力

摘要：随着山西能源革命综合改革，煤炭资源整合集中、智能化建设加速、安全环保监管加码等行业新政对传统煤炭企业产生了巨大冲击，而煤炭企业普遍存在资金短缺、税负沉重、经营模式单一、降本增效难、高新人才流失、引入战投难等问题，亟需转型发展。本文以A公司为例，分析了大中型煤炭企业高质量转型发展面临的压力，提出采取“总部——煤矿基地”的总部经济模式以有效实现优质资源配置，在改革浪潮下突破发展困局，以期为大中型煤炭企业高质量转型发展提供参考。

关键词：能源革命;煤炭企业;总部经济

2019年，山西省出台了《山西能源革命综合改革试点行动方案》，要求加快能源领域国有企业改革，打造一流特大型能源集团，大力开展煤矿智能化改造试点及绿色开采技术试点，由此掀起能源革命综合改革的浪潮。一方面，山西省新一轮煤企于2020年整合收官，省内七大煤企战略性重组成焦煤集团、晋能控股集团两大煤企，产销集约规模效应初显。另一方面，按《山西省煤矿智能化建设实施意见》要求于2030年各类煤矿基本实现智能化。同时，于2020年11月下发的《山西省加强煤矿安全生产工作特别规定》要求对发生重大事故的煤矿提级处罚上级单位负责人和完成智能化改造验收后方可复产，安全事故引发的经营风险凸显。而煤矿属于上游资源型行业，普遍存在前期投入大、经营回收期长、资产负债率高、税负沉重、抗风险能力差、引进高新人才难等经营问题以及安全环保监管趋严、金融限贷、地方财政扶持有限等外部问题。加之能源革命浪潮中的煤炭资源整合集中、智能化建设耗资颇巨、安全环保监管加码等因素引发“马太效应”，亟需在能源革命浪潮中转型发展。

一、总部经济模式概述

（一）总部经济的内涵

总部经济（Headquarters Economy）是指某些区域由于具有区位、人才、资本、政策扶持等特有的优势资源，从而吸引跨国公司和外埠大中型企业的集团总部入驻，通过极化效应和扩散效应，形成企业总部集聚在本区域、生产基地在原址或迁至成本较低的周边地区，构成“总部——制造基地”价值链分工的一种经济形态。总部经济能够实现企业、总部入驻地、生产基地所在地三方利益共赢，具有以下的显著特点：

1.决策性

企业总部负责决策资源配置，属于企业价值管理中的头部，如研发、供销、资本运作、战略管理等。

2.互补性

企业在不同梯度布局二元结构，可使总部入驻地的智力资源密集、资本市场活跃、扶持政策优渥等优势，与生产基地的原材料、人工、能源等低成本优势，形成产业配套、资源互补，极大地降低成本。

3.差异性

总部经济随所在地域、城市不同，其定位、功能、规模都有差异，具有决策、营销、研发等多种总部模式。

4.外延性

总部与生产基地的二元布局，使总部功能的定位自第二产业转型为第三产业，而众多总部的集聚，可带动周边的服务业群，形成完善的产业链条，又可进一步推动总部功能的迭代，将总部功能从单一的决策性服务外延成广泛的产业全区块要素服务延展。

5.共享性

通过总部集群，其一可推动所在城市的转型升级，促进区域经济增长;其二可加强总部、生产基地所在两地的信息、技术、人才等资源互促，带动周边地区共同发展。

（二）总部经济模式助推企业转型发展的现实意义

欠发达地区的企业往往受产业结构偏差、技术落后、成本高筑、人才流失等瓶颈影响，逐渐消减企业活力和竞争优势，亟需转型发展，而受固定资产的天然弱流动性决定了该类企业无法轻易从当地迁移。而总部经济可以给入驻企业带来如节税、人才聚集、产业关联、战略资本等诸多外溢效应，充享总部所在的中心城市密集的人才、信息、技术、金融资源等优势。企业进行“总部——制造基地”二元布局，把总部迁入发达城市，而将生产基地仍保留或迁至欠发达地区，可使企业以较低成本取得发达城市的战略资源和欠发达地区的制造资源，降低企业资源配置综合成本。

二、目前A煤炭公司面临的发展困境

A公司为位于太原市的中型煤炭公司，其于2009年山西省煤炭资源整合“国进民退”之际，大举收购资源整合煤矿，共拥有六家全资、控股公司，下辖42座煤矿，总资产最高达420亿元。由于煤礦前期投资大和基建期过长，部分整合煤矿的资源禀赋差，开采难度大，导致长期高负债经营。后受“去产能”和“处僵治困”政策影响，先后关停落后产能矿井19座，出让三家区域公司后被原股东整体打包转让，至此A公司总资产已缩水至163亿元，员工由3万人陡降至1万人，其主体地位在山西省煤炭企业排名持续下滑。目前，仅7座煤矿能够正常生产。而且A公司目前所属多座煤矿面临资源枯竭，扩储难度极大，部分矿井核准推进艰难，还面临着资源价款返还、土地补偿、法律诉讼积案等历史遗留包袱，亟需转型发展。

（一）税负与经营亏损

A公司下辖煤矿所在地以传统经济为主，地方财政补贴政策有限，近两年当地政府虽力推“减税降费”，但主要适用于土地使用税、房产税等小税种，整体税负压降效果不佳。A公司整体税负过重，高达36%，而各煤矿盈亏情况不一，整体存在巨额可弥补亏损逾期风险，截至2019年底，A公司合计所得税可弥补亏损额已达到29.37亿元。

（二）现行内部管控模式

A公司采用“总部——区域公司——下辖煤矿”三级管控模式。总部及区域公司均设管理本部，整体管理人员约800人，全年各级本部费用预计约2.80亿元。因生产矿井较少，实际执行总部和区域公司双重管理，部分管理职能重叠，尤其是智能化建设、技改投资等重大项目需经各级反复多轮论证后上报股东再行决策，决策时效性差，弱化了区域竞争中的优势。

（三）资金情况

为解决煤矿前期投资，A公司过度使用财务杠杆导致财务成本持续走高，进而致使资本结构严重不合理，长期面临资金偏紧、融资困难等系列问题。随2016年煤价持续稳中有进和剥离低效资产后，目前A公司资金情况好转。资金采用集中管理，区域公司资金上收总部，但受贷款政策和自身经营状况影响，A公司及区域公司各法人主体均难获取贷款，后续煤矿智能化建设和技改创新资金缺口巨大，而总部归集资金也缺乏有效的增值途径，现金管理效率仍有较大提升空间。

（四）购销情况

在销售方面，各区域公司因所销煤种不同，采用自行定价和地销为主，客户以周边洗煤厂和贸易商为主，无固定长协终端客户。售价为煤矿价值创造关键驱动，自行地销较难形成规模效应和产销协同发展。在采购方面，因为煤矿所需各项物资繁杂，A公司总部设立集采中心，负责组织各区域公司物资集采招投标工作，定标后均由区域公司签订采购协议。但是目前仅为程序化作业，未实现全流程管控。不仅招采流程繁琐，自煤矿报送采购计划至合同签订平均耗时需三个月，严重制约煤矿正常生产，而且供应商多达两千余家，且以贸易商居多，通过低价中标形成“劣币效应”致使供货良莠不齐，进一步堆高库存压力。

（五）智能化建设困局

A公司三座在产和两座备建煤矿未来五年内需进行智能化建设，预计总投资需40亿元。而A公司目前因煤炭市场向好的经营获利，需为现股东代偿并购对价款和被A公司历史欠账的潜亏侵蚀，自有资金无法覆盖后续投资。此外，A公司并未设立智能化对口部门和储备相关专业人才，亦无清晰的产业布局战略规划，很可能未来投巨资建成的智能化矿山未能达到预期，加重资本约束的困局。

因此，A公司饱受山西省几轮煤炭资源整合的阵痛，亟需寻求结构优化和产业转型，以增强其自身发展活力。

三、A公司外地择区开展“总部——煤矿”的方案建议

（一）筹划目标和思路

1.筹划目标

根据A公司的自身困局和转型诉求，笔者调研了宁波梅山、天津武清、山西综改区、江苏新沂等开发区进行了优惠政策的比较，因山西省内包括山西综改区在内的各类开发区的扶持政策受行业限制较多，建议A公司于外省寻求税收洼地的开发区设立总部，成立资金、税务、集采、统销、战略发展、人才一体化管理中心。应该将煤矿定位为生产单位，形成“总部——煤矿基地”两级布局，顺应山西省能源革命浪潮突困破局。

2.择区标准

根据A公司现存问题，择区标准聚焦于：（1）税收扶持政策最惠且长效稳定，可以直接降低A公司整体税负和解决总部费用来源;（2）有同类央企入驻先例，可避免执行偏差，降低兑现风险和合规风险;（3）所在城市金融服务和资本市场活跃，可响应能源革命开展“煤炭、碳排放”期现结合交易的举措，获得低成本融资或引入战略投资者，解决后续智能化矿山建设资金，加速A公司优化转型产业结构;（4）所在城市宜居宜业且周边有对口专业高校，可充分利用师生校友的虹吸效应，持续获得后备高新人才并吸引其长期为公司服务，以科技创新和管理创新为双轮，驱动企业转型发展。

经分析对比，天津武清等四家开发区符合条件，天津武清最符合择区标准：税收扶持政策力度较大，10年有效且期满续签，逐月兑现;现有艾默生、亚马逊等45家世界五百强企业，中建材、中国钢研、国核电力等央企入驻;位处环渤海经济圈内核，且为北方主要煤炭港口，便于筹融资和视情况开展煤炭进出口贸易或大宗商品期现交易，对冲市场风险;京津两地高校林立，且天津人才引进和落户政策优惠，房价与太原相当，宜居宜业。

3.设立模式

各煤矿附属职能应上收至总部，聚焦安全生产主业，于总部搭建资金、税务、集采、统销、战略发展、人才一体化管理中心，对下辖煤矿实行财务、购销、科技支持、高端人才垂直管理并收取适当管理费用，维持总部管理收支平衡。总部统筹：（1）集中管理资金筹措、存量增值，解决存贷错配，多途径优化资产配置和资本结构，提升企业价值创造。（2）销售模式采用适度价差统购统销，按煤种、客户特性、定价机制重构统销方略，注重开发终端战略客户，深耕煤化工等终端高附加值产品、扩大销售地域辐射半径。（3）与大中型煤机装备厂家开展长协集采，于煤矿集群处和矿区设立两级物资超市代储;实行集采全流程管控，逐步加大厂家和降低贸易商的供应份额，加快汰换和压降积压物资设备。（4）邀请各类高校、研究院共同打造“智库”，研究科技创新项目、智能化建设、产业布局规划，推动所属煤矿重大技改落地。（5）对下属厂矿、区域公司管理人员及关键人员实施集中管理和职业经理人委派制，劳资社保关系归至总部，有利于稳系关键员工和确保重大项目、年度绩效考评执行到位。

（二）存在问题及对策

1.涉税风险

因统售价差会导致煤矿驻地税源减少，主管税务局有可能关注关联销售，建议在符合市场定价规律下发挥统销发现价格优势，设定合理价差;在其他方面加大与驻地政府的合作，承担社会责任，改善政企关系。

2.股东利益

部分煤矿有他方股东参股，为获得各方股东支持，建议根据公司法规定，全体股东约定可不按照出资比例分取红利，在股份分配时，对他方股东予以适度补偿，共享总部利润。

（三）预期收益

笔者认为在国内有政策优惠的开发区设立总部，可以改变目前叠床架屋的传统管理模式，降低管理成本和解决总部费用，实现一体化、扁平化的高效管理，还可以有效压控采购成本、发现价格、降低税负，减轻企业经营负担;可以获取充沛资金、战略资源和吸纳高新人才，优化产业结构布局，通过外延式和内涵式增长推动企业转型发展。

四、结束语

综上所述，在山西省能源革命浪潮下，传统煤企必须直面自身痛点，改被动应对为主动变革，坚持以煤矿本质安全为基、开展扁平化、一体化的管理变革和绿色智能开采、清洁高效低碳集约化利用为主线的科技创新，加速构建现代化煤炭经济体系，拓宽企业护城河，方可实现煤炭企业的高质量转型发展。而開展“总部——煤矿基地”经济模式的管理变革，可以有效地破解煤炭企业传统问题，助推煤炭企业在改革浪潮下突破发展困局。

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