对企业集团建立共享财务中心的思考

陆晓萍 钱 力 陈统贝 蒋方诚 张 婧 宋晓满 杭州余杭水务控股集团有限公司

引言

共享财务中心利用现代化的财务管理理念和技术手段来形成高质量的、集中化的财务管理体系，有效克服了传统分权管理模式下各自独立运行的财务管理体制的缺陷，建立共享财务中心对提升企业集团的财务管理质量、促进管理效率、降低运营成本等具有非常显著的作用，这种管理体制目前在国内的企业集团中运用广泛，对其具体的实现方法开展全面的研究将会产生积极的实践指导意义。

一、研究背景

某城市供排水机制改革后，其下辖某区将原本的水务管理企业组建为HJ(SW)集团，具体则包括HJ集团和SW集团两个企业集团。合并后的企业集团往往会产生管控力度下降、管理效率减弱以及管理成本上升的问题[1]。在这种新的背景下企业集团的财务管理工作要从原来基本经济指标延伸到业务端的各类经济行为。财务共享模式利用现代化的管理技术来提升企业集团财务管理部门的工作效率、促进管控能力的提升以及降低集团的财务成本。使其更好地适应财务工作中产生的新变化。

(一)共享财务中心的涵义

在财务共享模式下，企业集团为了实现财务工作的集中处理以及有效地监督其财务管理体系，成立了专门的管理机构，也就是财务共享服务中心[2]。HJ(SW)集团从其下设的分布于不同地区的业务单位的财务部门中抽调出部分职能和人力，构建起财务工作的集中处理平台，这就形成了HJ(SW)集团的共享财务中心。

(二)HJ(SW)集团财务管理现状

该集团公司当前正在运行的财务管理制度是传统的分权管理模式，其母公司和子公司的财务管理部分相互独立，集团公司的财务部门对各个子公司实行统一监督。日常工作中集团财务部采取不干涉子公司财务管理的工作方式，但对涉及整个集团的重大事项则要沟通协调。但这种财务管理模式在实践情况下也暴露出不少问题。原因如下：1.子公司的财务管理人员主要为原来负责报账的员工转型而来，同时还包括新入职的财务人员。前者虽熟悉公司情况以及常规的工作流程，但缺乏专业性，后者则需要相对较长的适应和熟悉过程。2.新组建的HJ(SW)集团面临业务量剧增、工作职责划分不清晰、交叉管理以及财务信息分散且不稳定的问题，现有财务管理流程梳理不足。3.新业务缺乏明确核算制度，导致财务管理人员不得不根据自身经验来判断入账科目，整体财务信息质量严重下降，这一问题在子公司层面表现的更加突出。4.集团层面负责监督子公司财务管理工作的人员受到各种事务的牵绊，难以有效履行监管职责。5.各类经济事项缺乏配套的业务系统，或业务系统独立，需要人工将业务数据搬运至财务系统进行核算。在整体分析时，各业务系统数据与财务数据缺乏对应性，难以进行分析。

二、共享财务中心的主要构建内容

(一)总体目标

第一，总目标。每个企业集团的实际情况都所有不同，因而在设计财务共享模式和机构时要结合企业自身的实际情况设定总体的管理目标，然后在此基础上就组织架构、工作职责以及业务流程等加以细化，直至落地实现[3]。HJ(SW)集团设定的总体目标是设计一套符合企业实际情况的财务管理共享体系，其主要建设方向为提升企业集团的财务信息质量，并实现工程、合同、供应链以及财务之间的多系统互联。

第二，财务共享服务中心的建设方向。HJ(SW)集团将业务板块划分开，安排专人负责实施专业化的会计处理，借此来提升会计管理工作的效率。严格统一的财务管理制度和核算方法能使企业的财务管理工作呈现出清晰化、规范化[4]。这也是该集团财务共享服务中心的建设方向之一，并且对提升财务信息的标准化也具有重要的作用。另外，该集团公司的新业务在旧的财务模式下存在对接不畅的问题，因此，在财务共享服务中心的建设中还要将新业务的对接以及财务数据的获取作为重点内容。

(二)组织架构

财务共享模式与企业集团的传统财务管理模式存在较大的差别，因而整体的组织架构要适应新模式，旧的组织架构必须做出一定的调整。HJ(SW)集团本身具有一定的国有企业性质，因而在设定财务部门的组织架构时要符合国企的管控要求，基本前提是各职能部门或人员专职负责本公司的财务业务。负责组建财务共享服务中心的研究组将其定位为企业的内部职能部门，将其设立在集团财务部之下，为集团本级以及各下属的子公司提供高效率、高质量财务监督和服务。该集团公司在其财务共享服务中心下设置了三个职能小组，涵盖了运维服务、质量监督以及业务。集团各个子公司的财务管理部门和人员共同构成了中心的“业务板块组”，具体则包括六个方面，分别为物质、生产、工程、集团、运维以及其他辅助性组块。业务板块组因为主要与集团下属子公司的财务管理密切相关，将其各个板块的业务事项统一为五个方面，分别为“总账”“结算”“供应链”“应收”以及“费用”。

(三)职责划分

该企业集团财务共享服务中心的主要职责是作为集团财务管理工作的处理中心，协助各级财务人员高效完成日常的会计和运应工作，并且集团公司在日常管理中所需的各种财务数据以及财务分析报表等也由该中心监督各级子公司完成。因此需优先考虑大量的、重复性的、具备指标化处理的流程性业务。中心下的各个监督小组的自责划分如下表1。

表1 HJ(SW)集团财务共享服务中心职能组的管理职责

(四)搭建作业平台

共享服务中心的建设中还要重视作业平台的搭建，因为很多基础性的财富管理工作将采取统一的方式接入到该作业平台中，该平台的建立可更好地促进各类人才发挥其专业性，进而做到人尽其才[5]。集团公司的前端业务系统信息是共享中心作业内容的主要来源，但有些业务缺乏前端业务系统，针对此类情况，主要通过合同来加以管理，以上这些共同构成了作业平台的处理对象。各个业务系统的业务信息经过与共享中心对照转换规则，先转换为财务口径的信息，在进入到共享中心作业平台，然后由共享中心的各个工作组根据业务类型和自身的职责加以处理，作业平台以信息化的方式提供统一的入口、信息查询以及作业展示和处理等功能。

(五)形成业务流程

企业集团的业务流程与其自身的组织架构、经营范围、经营特点、具体业务类型等具有非常密切的联系，并且完善科学的财务管理业务流程对提升财务信息的质量和规范性也能产生非常积极的影响[6]。鉴于此，HJ(SW)集团的共享服务中心结合本集团的业务内容交互矩阵制定出中心财务管理的业务流程。其中涵盖了水费业务、安装工程业务、供应链业务、生产运维等业务的工作流程，为共享服务中心的规范性建设提供了非常有利的条件。

三、构建共享财务中心的实施步骤

(一)财务共享服务中心一期建设

HJ(SW)集团的财务共享服务中心在一期建设中主要分为两方面的内容：第一方面，完善集团公司的财务管理制度、核算标准以及业务流程，并且根据这些新的制度和标准来培养集团公司的各级财务管理人员。其中包括资金管理、工程收支管理、费用报账管理、应收款管理、报表管理等内容。第二方面，委托合适的软件公司，按财务共享中心管控要求设计和开发合同系统、供应链系统等接口，完成数据互通。财务共享服务平台借助软件系统来建立规范化的工作流程，提升工作效率。因此，软件平台的搭建非常关键。

(二)财务共享服务中心二期建设

二期建设内容分为三个部分：第一部分是水费收入由过去的纸质填单、手工做账转变为线上填单、自动入账。第二部分是对接工程项目管理系统，工程项目收入的确认与项目合同要做到配合一致，实现自动收账，与此同时将工程项目费用完整地传输到工程管理系统中，进而实现工程系统的全程管理。第三部分是将水质化验等收入从纸质填单转化为线上填单和自动收账，以上收入都要结合资金管理系统来完成。

(三)财务共享服务中心建设实施前提

企业集团财务共享服务中心建设在具体实施之前还要创造一定的条件，因为其涉及部门众多，体系建构复杂，因此，必须引起高层领导的重视、使基础信息达到可运行的状态、提升各级工作团队的责任意识、制定出足够严格的管理制度，在以上综合措施的作用下确保财务共享中心的建设进度和建设质量。

四、结语

大型企业集团在建立共享财务中心时要先根据自身的经营需求明确管理目标，然后在此基础上组建财务管理中心的人才队伍，形成专业化的组织结构，每一个岗位都要划分出合清晰的管理职责，并且利用现代化的信息技术来搭建财务管理中心的软件平台，新的财务管理体制必然还涉及到业务流程的梳理，以上是根据HJ(SW)集团共享财务中心建设所总结出来的具体实现方法。