实体零售业创新发展路径研究——基于供给侧结构性改革逻辑分析

王小佳

（中共太原市委党校 公共管理教研部，山西 太原 030012）

在经济新常态背景下，随着宏观经济总体增速放缓、消费升级和消费模式转型，以及互联网经济、电子商务的迅猛发展，超市、便利店、百货商店以及购物中心等实体百货遭遇了前所未有的经营困境，门店的年增长率、年销售量大幅度下降，实体百货关店呈愈演愈烈之势。国家统计局发布的数据显示，实体零售相对于网络电商所占的销售额比重下滑明显，城镇地区网络购物渗透率从2013 年的30%上升到2019 年65%；大型百货零售门店的增长率、销售量和渗透率趋向饱和。2016 年国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》，推动了实体零售企业供给侧结构性改革创新升级的步伐，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确要以深化供给侧结构性改革为主线推动高质量发展，提出要顺应消费升级趋势，增强消费对经济发展的基础性作用，为实体零售企业提高供给能力和效率提供了新机遇。从供给端着手，不断以优质有效供给满足并创造新消费需求，稳定并开拓市场，是实体零售业突破困境的必然选择。

一、供给侧结构性改革与实体零售业创新发展的逻辑理路

“供给侧结构性改革”的重大论断正式提出于2015 年中央经济工作会议，是中央针对经济新常态下突出和深层次问题，着眼于经济社会中长期发展的战略调整。供给侧结构性改革的实质是不断提高供给体系的质量，以更优良的使用价值来满足人民对美好生活的需要。遵循供给侧结构性改革的基本逻辑，作为提振消费、扩大需求的关键性行业，实体零售业的供给侧结构性改革，实质就是着力供给侧创新，以适应需求侧新变化、解决供需错配、提高供给体系质量和效率的问题。

从实体零售业需求侧看，随着社会的发展进步、人们生活水平的不断提高，新生代消费者的消费观变及消费偏好都在发生变化，实体零售消费者行为特征出现明显变化，消费转型、升级的趋势加速变动。零售供给端如何做出相应的变革，不断适应需求端的新变化是零售业供给侧改革的紧迫课题。应当将零售生产要素包括产品和服务、经营模式、激励机制、技术以及政府引导等按创新的方式进行优化配置，从供给端提高零售生产力，增强零售企业核心竞争优势，实现零售业持续平稳增长[1]。

从实体零售业供给侧看，相较国内消费的需求乏力，出境旅游购物却连年持续旺盛，奶粉、尿不湿、马桶盖、电子设备、奢侈品等都成为扫货热点。除了产品价格、服务等因素外，究其原因是实体零售供给与需求结构的错配。供给侧长期以来依赖规模扩张、低层次价格竞争，习惯促销打折，只能满足顾客单纯的物质需求，忽视产品的外观、性能、品质、功能设计等，高品质、高品位的产品和服务依然短缺，有效供给不足，导致消费外流。以供给侧为着眼点，就是解决零售业发展的深层次结构问题，这也是零售业按照国家对宏观经济的总体部署，在供给侧结构性改革的主基调之下的战略抉择。积极主动适应市场新环境、竞争新要求，着力供给侧调整供需错配，提升深层次、长期、持续竞争力，提高品牌运营和商业创新力，增强供给侧的灵敏性、适应性，也是零售业自身持续健康发展的必然去向。

二、实体零售业的经营困境及消费者偏好新变化

目前实体零售业的经营困境是多方面原因导致。比如，运营、租金、人力、物流成本的不断挤压，供应链采购环节冗长、低效，分销商层级过多、市场反应迟钝、资源协同管理能力弱，一些地方政府对商业房地产工程的盲目投资扩张，电子化信息化物流配送程度不高，电子商务的强力冲击等等。尽管造成困境的原因诸多，但不能灵敏适应市场变局和消费者行为变化，忽视年轻一代对商品差异化、服务创新、消费环境体验等的新要求，长久偏离实体零售业核心价值，才是症结所在。

（一）传统实体零售业面临的经营困境

1.区域空间局限的困境。相比线上购物，实体零售的时空灵活度受到更多限制，即便最大的百货购物中心，也空间有限；而且在销售时间上也有它自然的限度。不像电商可以以虚拟方式突破时空的界限，因为网络有着可以突破地域界限的空间无限性，也可以突破传统零售实体店的上下班时间界限，随时随地下单。此外，实体店在物流仓储、商品品类调度和规模扩张等方面也相对迟滞。

2.成本费用上涨的困境。传统实体零售业在办公室、商场、仓库等固定资产方面的投入较多，多级批发、多级零售现象普遍，加上不断上涨的人工费用、管理费用、仓储费用、租金费用，经营成本、流通成本、交易成本、人力成本和制度成本等难以控制，压力巨大。除了少数杂货店、百货店、便利店及购物中心在维持自营，目前大商户实行联营模式比较普遍，随着消费者对商家和品牌要求不断提高，联营的门槛越来越高，不断上涨的入门费，导致制度成本不断增高，而且消费者来实体店消费还需要支付交通费用、时间成本，无形中也加大了实体零售的竞争压力。

相比线上电商零售，传统实体零售业的价格竞争缺乏优势。国家统计局发布的数据显示，近年来实体零售业租金成本、人力成本平均每年以8%、4%的比率同比增长，而其净利润以平均每年2%的比率同比下滑[2]。

3.同质化竞争的困境。现今，实体零售企业品牌重复率高、千店一面现象非常普遍。无论是品牌选择、店面摆放、商品品种还是营销方式，甚至楼层布局都高度雷同，同质化竞争难以凸显各自特点，一方面减弱了消费者光临的兴趣和热情，也造成同行业的“集体倾轧”。

4.线上线下融合发展不畅的困境。近年来，实体零售业转型新零售，有不少新进展和新成果，为实体零售业回暖注入了全新活力。据国家统计局公布，2015 年连锁百强企业已经有83 家开展了网络零售。但由于线上线下零售，长期以来，有着各自不同的顾客定位、营销理念和经营方式等，形成路径依赖，导致融合发展诸多问题。如价格体系线上线下混乱无序、定位模糊、依赖低层次低价竞争，经营理念和管理手段创新不足。

（二）传统实体零售业消费者行为偏好的新变化

近些年来我国人民生活水平得到了整体提升。国家统计局发布的数据显示，2020 年，全国居民恩格尔系数为30.2%；全国居民人均可支配收入达到32 189 元；我国现行标准下农村贫困人口全部脱贫。我国已经从一个物质匮乏型社会转型为一个物质相对丰裕型社会。相应地，广大人民群众的需要重心必然会从生存型需要转向发展型需要，人们必将更加关注生活品质问题[3]。当前人均GDP 已经突破1 万美元，消费升级趋向明显。

调查数据显示，消费者的消费动机、消费偏好和消费特点都呈现出不同于以往的一些新特点。消费者光顾大型商场越来越表现为多重目的性，购物动机有所弱化，就餐、会友、娱乐、休闲比重有所提升，越来越多的消费者不再满足物质需求，更加注重情感抚慰、价值观共鸣、服务精准化个性化，尤其是对购物体验的深度、广度和高度有了全新向往。具体内容如表1 所示。

表1 消费者偏好和行为特征

随着线上消费的普及，消费者在实体店的购物频次及消费金额等，都受到较大冲击。消费者在实体店购买服装、皮包皮具、化妆品、电器等快消品的比重有不同程度下降，而游乐场、食品、日用品、家私等体验性服务及非标准化品类比重有所增加。从实体店广告信息获取方式来看，消费者获取商品信息渠道更加多元化，传统媒体如报纸电视不再成为消费者、尤其是年轻消费者获取商品信息的首选渠道，大量信息来自网络社交平台、微信群、朋友圈、网页视频等，具体表现如表2 所示。

表2 网购对实体购物的冲击

三、推动实体零售业供给侧创新发展的对策建议

供给与需求之间不相匹配，低端产能过剩及优质有效供给不足是现阶段我国实体零售企业面临的主要困境。突破困境的关键是，努力适应消费方式转变的新特征，加快推动供给侧创新转型。充分利用大数据分析和预测手段，灵敏把握市场动态和趋势，及时调整供求结构，提升流程管理，形成产品和服务的有效供给，不断满足并创造消费升级的新需求，稳定并不断拓展市场。

（一）切合多元化需求，优化消费体验

充分发挥实体零售店的天然优势，在与消费者直接接触的过程中，借助网络技术、大数据分析等手段，提升售前、售中、售后的全方位服务品质，促使实体零售从消费者单纯的“购物场所”“物质消费”转变为综合性的“体验场所”“精神消费”，充分满足消费者购物、就餐、会友、休闲、娱乐等多目的、多层次、多种类需求，提升消费者购物愉悦感满足感。体验消费过程注重的是消费者的参与和感受，应该把改变传统的单向信息灌输模式，创新体验布局，设计体验细节，体现深切关怀，增强购销双方的沟通和互动等作为营销创新的重点。

一是充分释放店铺空间，营造颇具特色的购物环境。包括店铺地理位置、建筑特色、外部设施、广告标识等硬装要素，也包括室内装潢与布局、服务场景等软装环境，以及商业定位、文化服务、品牌理念、专业化、差异化服务设计以及员工的情绪管理等。百货商需要转换盈利模式，从联营扣点回归通过购销差价获利，加大自营比例；应减少柜台数量，营造宽松购物环境，将腾出来的店铺空间转换为精心设计的休息区或者其他聚集人气的体验业态[4]。

二是适当引入轻餐饮、娱乐设施，打造愉悦身心的娱乐休闲空间。如可以增设甜品、咖啡、饮料、地方美食等轻餐饮，还可以增设充满童趣的道具、布景、玩具、游乐场等。时时处处为吸引顾客、方便顾客着想，客流量大了，销售额自然水涨船高。从而实现从经营商品到经营客流、经营硬件到经营内容的转变，持续扩大伴随消费。

三是大力凸显主题特色，形成各具特色的创意氛围。适当增加景观元素、大自然元素、动漫元素、历史元素、文化元素等，根据不同的目标人群和商场定位，设计不同的文化主题，营造不同的创意氛围，通过强烈的沉浸感，激发消费者的共鸣和购物欲。比如上海大悦城的摩坊166 街区，用旧厂房的红砖墙、年代感的墙画和复古感的店家招牌，活脱脱营造了后工业时代的怀旧氛围。

四是着力增加沟通互动，改善服务水平。例如，宜家家居的自选超市，营造了像家一样轻松自在的场景，消费者可以随意打开衣柜、试坐沙发，进行全方位的体验，很自然就对卖场产生了好感，心情愉悦完成购物，商家还可以通过和消费者的互动，及时反馈消费信息，及时调整商品结构、改善商品品质和服务。

（二）融合线上线下，推进互联网化转型

线上线下融合发展，实现资源共享、优势互补是零售业态发展的大势所趋。但融合发展不仅仅是简单把线下零售搬到线上，而是秉持互联网思维，推进互联网化转型，变“互联网+”为“互联网融”，实现商业重塑。

一是让互联网成为发布、传播、跟踪、反馈线下商品信息的重要渠道。零售企业要加快网络信息化基础设施的投入，不断提升数据的收集、处理、传递和应用能力，实现商品流、服务流、信息流、资金流的数字化，在商品宣传、消费者感知、市场追踪、私人订制、上下游生态连接等诸多方面优化升级。如，为每个商品配备类似于身份证的RFID，开设线上交易平台，增设精细化智能购物导航系统等。

二是让互联网成为提高消费者需求感知能力、实施精准营销的重要支撑。在数据时代，实体零售商仅凭以往的经验来预判、把握需求，营销商品和服务，远远不够。需要利用互联网最具优势的大数据分析平台，深度挖掘消费数据，才能更好地适应需求变化。通过对海量商品的大数据分析和解读，可以全方位获悉顾客地区、职业、年龄、性别、收入、消费偏好等特定信息，从而进行精准匹配和产品推送，达到经营客户的目的。

三是让互联网成为发展跨境电商，吸引高端购买力回流的重要平台。随着《关于跨境贸易电子商务进出境货物、物品有关监管事宜的公告》海关总署[2014]56 号和《关于增列海关监管方式代码的公告》57 号颁布，跨境电商从试点走向推广。百货商需要借助跨境电商，通过转型自营制，招徕海外顾客。

四是让互联网成为应用前沿技术、提高零售作业效率的重要手段。可以建立零售大数据资源库，系统性、全方位、全过程在零售的每一个工作环节接入智慧连接，从采购、营销、支付、售后、库存到物流，提升全流程作业效率。整合供应商、制造商以及物流，建立物物相通的全链条生态。尝试应用人工智能、VR（虚拟现实）、AR（增强现实）等前沿技术，创造全新的体验式零售场景。使用计算机视觉、传感器及射频识别（RFID）设备，确保出售商品的安全、可靠、防伪、可追溯，实行全流程监管和服务。

（三）介入生产环节，推进供应链再造

需求的个性化、差异化要求供应链分工更加细化和专业化的。可以借鉴国外已经风行多年且颇为成熟的买手模式，精准锁定目标顾客，直接介入生产环节，推进供应链整合再造。

不同于传统零售的联营扣点模式，买手模式是以消费需求为导向，进行市场细分和精准定位，实施逆向营销。以销售为起点，逆向延伸至采购环节，直接向厂家量身订货，形成厂商合作机制，参与前端设计、定价、发货和运营，进行产业链的重新配置，完成适销对路的精准对接。实体百货店要回归商业本质，由场地经营向商品经营，就需要摆脱单纯收取专柜租金的盈利模式，密切连接品牌供货商，形成特定设计团队，创建百货商的自有品牌，进一步提高知名品牌的经营占比。以不同的质量、价格、功能定位，更好地管控生产制造环节，既可以对市场做出灵敏反应，又可以增强顾客粘性和忠诚度。

一是探索建立买手制，选报、培育买手，形成自有买手队伍。百货商充当模块化组织的规则设计商，最重要的作用是形成百货定制款的具体构想，并掌控供应链。模块化组织包括规则设计商、产品集成商、模块供应商。其中产品集成商和模块供应商可以选择知名品牌商承担。而名牌款式的定制，具体由百货商的买手承担，因此，买手的选拔和培育问题就成为百货盈利模式转型的关键问题。成熟的买手需要经过市场历练、富有经验、能够准确判断市场、具有独到眼光的专家团队组成。可以由相关领域有实践经验的人员和熟悉互联网大数据的技术人员组成。买手制度的建立、买手队伍的选拔和培育不是一蹴而就的。一个便捷的途径是，选取现有的、具有多年品牌经营经验的联营租户成为买手，并培育他们逐渐从一个柜台、一个品牌的经营转为整个实体百货店、多个品牌的经营，比照购物中心、奥莱等经营名牌。并且充分运用大数据技术对消费热点、市场动向、消费者偏好进行追踪、分析和研判，筛选形成实体百货独特的知名品牌定制款式。适应市场频率快、批量小、个性化的需求，通过C2B 和C2M 模式，形成智能化、柔性化供应链的快速反应，生产出满足不同品牌、零售商、小群体甚至个人需求的产品，向供应链的上游进一步延伸至生产端。

二是全流程监控产品质量，确保品质优势。近年来，线上网购对实体零售形成了巨大冲击，但网购商品的质量问题一直饱受诟病。确保经销商品的质量可信，是实体零售业扭转颓势的重要抓手。需要建立严格的产品质量控制标体系，设定符合自身实际的生产及质量控制手册、供货守则等，把控产品的样品、面料、颜色、款式、裁剪缝制、检验等质量标准，并建立良好的售后反馈渠道和服务模式。作为众多知名品牌销售的集大成者，实体零售商还可以适当介入生产制造环节，为品牌商提供一些对接特定消费需求的生产性服务，比如面料采购、款式选择、功能定位等，通过供应链整合、大量定制和采购，既有利于降低成本，获得价格优势，又可以从前端控制产品质量。为确保实体零售商和品牌供应商建立长期信任的良好合作关系，实体百货商作为商品经营的主导方，需要与品牌商建立相应的利益分享、纵向约束和风险分担机制，强化契约和法律保障。