浅谈房地产企业绩效管理现状与对策——以万达集团为例

□尹茜玥，张睿婕

（西安邮电大学经济与管理学院 陕西 西安 710061）

1 我国企业绩效管理现状

1.1 我国企业绩效管理制度实施的整体状况

改革开放以来，随着我国市场经济的高速发展，绩效管理已成为企业发展与管理的重中之重。虽然我国企业逐渐意识到绩效管理对企业发展的重要意义，也在积极寻求提升企业绩效管理的途径[1]，但总体实施效果并不理想。

由于我国企业绩效管理体系仍有很多问题，企业管理方式与国外企业不同，因此难以完全借鉴国外绩效管理体系[2]。根据国务院发布的调查报告，截至2012 年，我国只有72%的企业建立了正规的绩效管理体系。其中，约33%的企业绩效管理成果不佳，考核效果不理想。

1.2 房地产企业绩效管理体系的实施

由于经济发展转型，使当前房地产企业高速发展。在房价日益上涨和国家宏观调控的影响下，房地产企业必须转型。要适应当今市场需求，就必须注重人才在企业发展中的重要性，完善的绩效管理体系对人才培养起重要作用，由于发展程度的限制，各房地产企业的经营状况在某种意义上存在很大的差距，与一些没有建立完备绩效管理体系的房地产企业相比，有计划地进行绩效管理的房地产企业可以说凤毛麟角。缺乏正规的绩效管理体系，是房地产企业在面对市场环境变化时束手无策的原因。

2 万达集团背景

万达集团已逐渐发展成拥有自己投资团队、运营管理团队的集团公司，成功完成了从单一房地产企业到知识型企业的转型，并最终成功转变成文化企业。在绩效管理方面，万达集团采用分散人力资源管理模型，其绩效管理注入新的理念，以行业内具有正规绩效考评体系的竞争性企业为标杆，对企业员工进行比较评价。同时，万达集团整个人力资源部有近200 人，每个部门配备相应人员，形成了一个良好的管理体系。

2.1 战略及竞争策略

2.1.1 第一次转型：从地方性企业变为全国性企业，由区域性品牌变成全国性品牌

万达集团成立于1988 年，仅4 年企业收入就达到20 亿元。此时，万达集团要进一步寻求跨地区发展，继续做大企业。因此，万达集团在20 世纪90 年代开始第一次转型尝试，成为中国第一家跨地区发展企业。这次转型使万达从区域品牌向全国品牌转变，范围广泛的跨区域连锁经营发展给企业文化带来了不可估量的变革。最终万达克服了跨区域企业经营管理的问题，从地域性住房企业成功转型为国有住房企业，第一次转型取得了基本成功。

2.1.2 第二次转型：从住宅型房地产企业转型为商业型房地产企业

万达的第二次转型始于2000 年，即从住宅物业转移到商业物业。经过万达高层的讨论和商议，认为仅依靠住宅地产开发并不能获得庞大的资金支持，因此万达决定从住宅型房地产转型为商业型房地产。目前，按照规模来看，万达集团排名全球第二，可以说万达的二次转型是成功的。

2.1.3 第三次转型：向文化旅游企业转型，使万达集团由单一的房地产企业发展为大型集团企业

2008 年金融危机使中国房地产行业受到冲击。为了第三次转型，2008 年万达集团开始调整企业战略方向。万达集团最终决定进入旅游文化行业，一方面文化行业生命周期长，还能享受政策扶持，另一方面能给企业品牌带来强大的竞争力。这次万达集团转型的目的不仅是稳定的资金流，更多的是品牌的建立。

2.1.4 第四次转型：向跨国企业转型，从一家中国大型企业向世界知名一流企业转型

成为跨国企业是万达集团第四次转型的目标。当前，我国国民经济总体处于缓慢减速阶段，如果万达集团仅局限于国内发展，要想大幅创收有一定难度。海外扩张、走向国际化是万达集团当前发展的关键任务。

万达集团的转型之路初具成效，可以明显看出这对万达集团企业文化影响深远。在万达集团内部有很多外国友人，不同的民族、不同的语言，对企业文化的形成具有重大意义。

2.2 组织结构

万达集团运用高度集权的商业管理模式，除分公司的部分项目管理和销售管理外，其余大部分功能都由总公司牢牢把控。万达将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期3 个阶段，并专门成立相应部门进行管理。

2.3 绩效考核

面对日益竞争激烈的市场环境，公司高层通过会议讨论，最终达成共识。建立健全的绩效管理考核方法，优化人力资源结构，能提升绩效和企业利润，促使企业的稳定发展。万达集团员工的绩效考核方案主要包括以下内容。第一，推行全员绩效考核的意义。绩效考核连接了员工个人行为和公司目标的实现。通过连续记录和监督来考核企业绩效管理，发现其中的问题并解决，同时汲取经验教训，实行提前控制，预防问题的发生。第二，绩效考核的实践探索。考核主要包括对“绩”和“效”的评估，据此反映员工的业绩和工作能力。“绩”指员工在岗位上的业绩情况，其权重可占绩效考核的60%左右。“效”则重点反映员工履行职责时的表现，权重可占绩效考核的40%左右。

3 万达集团绩效管理的战略实践

3.1 万达集团绩效管理战略发展阶段

万达集团的绩效管理战略发展共经历了3 个阶段。第一阶段万达集团初步建成理论体系；第二阶段从人事处理向人力资源管理过渡；第三阶段总结发展经验和教训，实现战略管理规划。

在第一阶段里，万达集团没有意识到人力资源管理对企业发展的意义，此时万达集团的人力资源发展还处于起步阶段，员工并没有被企业视为“资源”，人力资源管理也只体现在简单的人事处理上。

在第二阶段里，万达集团高层逐渐意识到人力资源管理的重要性，也拥有了财力、技术与管理等资源。万达集团成立了专门的人力资源部门，形成了人力资源职能模式，并设立专门的人力资源管理人员。

在第三阶段里，市场的激烈竞争使万达集团意识到人才对提高企业能力的重要性。万达集团高度重视人力资源发展战略在各企业战略制定的影响。目前，万达集团成功建立了更成熟的人力资源管理系统，人力资源部在集团内已具有重要的地位。

3.2 万达集团绩效管理流程与实施

万达集团绩效管理严格依照流程行事，并监督管理其实施。实施过程如下：①万达集团先制定各部门的绩效管理目标。②在实施过程中，万达集团特别重视与员工的日常沟通，以了解员工的工作情况，并及时对绩效信息进行记录。③万达集团注重绩效评价。通过使用标杆管理法、平衡计分卡等绩效管理方法，使绩效评价结果更具准确性，并通过绩效管理总结会议公布绩效考核评估结果，据此调整职工的薪酬方案。

4 万达集团绩效管理现存的问题

4.1 绩效管理战略目标不明确

万达集团治理层对企业财务指标的增长过于重视，很难看出绩效管理目标是否与万达集团发展战略目标相符。万达集团的绩效管理体系是在同行企业纷纷扩大产品规模的情况下开展的，当市场趋于稳定时，原先的管理体系已不能满足新环境的变化，必须随之作出改变。因此，建立完善的绩效管理体系是目前发展的关键。

4.2 评价指标的内容不合理

绩效评价指标是企业绩效评价体系的核心。万达集团的绩效评价指标包括财务指标和非财务指标，但二者的组成比例存在缺陷，使得公司目前的绩效评价体系无法准确评价绩效管理情况。

4.3 过于重视财务类指标

万达过于重视财务类指标，而客户类指标及学习与成长类指标设置较少，内部流程指标则更是被忽视，这是平衡计分卡失衡的原因。客户是公司提升利润的重要因素，应改善客户类指标。学习与成长类指标中应提高对职工薪酬的比重，从而使员工工作积极性得到提升。

5 完善房地产企业绩效管理的对策

5.1 选择恰当的绩效管理评价方法

不同企业的运营状况不同，因此同一种企业绩效管理评价方法并不适用于每家企业。因此，房地产企业应根据自身实际状况、所处行业、员工数量、岗位划分等要素选择恰当的绩效管理评价方法。

5.2 建立健全绩效管理的评估反馈机制

首先，房地产企业应运用信息技术系统来支持企业绩效管理工作。信息技术的进步对企业的运营发展带来了很大程度的改变，利用信息技术能够更有效率的进行企业绩效管理。

其次，企业应建立沟通渠道帮助绩效管理工作有效进行。部门主管应定期对部门内部绩效考核进行评估。此外，沟通是绩效管理中必不可少的手段。企业应注重加强各部门之间的横向沟通，这样不仅协调了职工之间的关系和工作，也有助于提高公司绩效管理的工作效率。