基于平衡计分卡的房地产企业绩效评价体系研究——以万科公司为例

文/赵明杰（东北电力大学）

一、平衡记分卡评价体系概述

平衡计分卡是一套由四个不同维度组成的用以全面考评企业绩效的综合评分系统，是管理会计的重要方法之一。其最终目标是为企业内部管理提供信息，改善生产和经营管理，最终达到提高经济效益的目的，实现管理会计的职能。平衡计分卡不是公司所有衡量指标的全面概括，也不是所有战略、财务和运营衡量指标的替代品，而是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度将任务和战略转化为目标和衡量指标，并衡量全面经营业绩的工具和流程。改变过去仅强调财务指标考核方法，将企业长短期目标结合，密切关注提高企业竞争力的非财务指标，消除传统绩效考核法的弊端。平衡计分卡提出构建企业业绩考核指标体系维度，为设计具体指标指引方向，经过多年发展，平衡计分卡成功应用于大量企业，一些企业实施中遇到很多问题，平衡计分卡绩效考核工具存在一些不足，如涉及考核指标过多，操作繁琐；对企业管理基础水平要求较高，适合对公司层面的考核等。

二、我国房地产企业绩效评价现状

由于房地产行业本身就具有绩效评价的特殊性，其数量多，规模小，区域差异化较大且受国家政策影响较大。由于房地产企业多以个体项目形式存在的特点，随着项目的进程，员工的岗位和任务在项目进行的不同阶段也会随之调整，与之相应的，绩效评价的指标也需要随之调整，出现变动性和不确定性，使得绩效评价体系显得格为重要。

现如今，我国房地产行业的外部环境恶劣，学术领域对房地产行业的探究也集中于打造高效且稳定的团队；人力资源的激励、开发和高效绩效管理等，都属于房地产行业极为关注的营运部分，以此达成企业的战略目标和员工个人目标。人力资源属于房地产行业的知识资本，效用日渐提升。房地产行业也由原本的资本密集型慢慢向知识密集型转化。企业的竞争归根到底就是人力资源的竞争，在房地产绩效管理现状的基础上，分析房地产企业绩效管理中存在的问题，提出解决策略。

我国企业管理水平较为薄弱，绩效管理效果欠佳。随着国家对房地产行业宏观调控力度加大，房地产企业经营风险日益加剧，为增强企业竞争优势，房地产企业应重视人力资源管理。目前我国房地产企业管理存在绩效考核基于事后管理思想设计考核系统，不能对绩效考核提供支持，不利于企业长远发展。考核仅关注财务类指标，忽略了其他影响企业绩效的重要因素，一些企业绩效考核往往把员工职责作为考核内容。企业工作需求促进绩效管理理论的发展，平衡计分卡可以全面反映企业实际经营情况。

以万科公司为例，万科企业即万科企业股份有限公司，1998年进入房地产行业并发展至今，成为国内房地产行业的代表，万科目前侧重于营运地产开发和物业服务等业务。经过多年的发展，万科企业日渐专业且高效，其产品全覆盖了商业、公寓、住宅、别墅和城市综合体等，各个业态都属于城市标杆建筑的标准。万科从千禧年开始就实行了极为正式的绩效管理制度，刚开始推行的时候，以月度为考核周期，各个部门的员工遵照岗位职责制订相关的工作计划，这就是以工作计划为准的绩效考核策略。次年，企业的人力资源部门开始实行平衡计分卡制度，同时也将平衡计分卡的具体实行状况纳入企业领导的述职内容。从2009年开始，万科逐步优化了员工绩效管理的运用，着重强调了绩效方案在订立和取得结果环节的评价，仍以月为单位加以考核，并且逐渐优化绩效考核的各个环节，将绩效考核作为衡量指标。2014年，万科遵照行业特性，将考核的周期调整为季度，绩效管理变得更为合理且规范，同时增加了环境绩效考核标准，完善了绩效考核标准。

三、我国房地产企业绩效评价体系中的问题

在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨、远景和价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库，用来考核所有一线公司。万科房地产企业近年来推行的绩效评价体系在增强企业市场竞争力、提高企业内部管理水平等方面取得了一定的成效，但是在面对企业规模逐渐扩大，业务逐渐增多，现行的绩效评价体系已不能满足万科房地产企业的发展需要，主要问题如下：绩效评价体系失衡、考核指标设置不合理、与战略目标相脱离、对绩效评价认识片面、部门间缺乏沟通以及缺乏反馈激励机制等。

（一）绩效评定形式单一

现如今，万科员工的季度目标流程就是填写目标设定，经直属主管签核之后不能更改。员工写好季度中各项工作的任务比重，并且在季末填写好各项任务的完成状况，最后由上级在季度结束之后予以打分评定。此外，万科的一般员工划分为两类，一类是常规管理人员，一类是产出人员，后者没有针对性的考核标准，因此大部分员工的绩效考核无法充分体现员工的贡献。主要是因为这些员工的客观性评价和考核准则较少，因此能够获取的考核信息较少。

（二）考核体制缺乏激励性

公司在考核结果的实施中没有体现出对员工按时或提前完成工作的奖励措施，只体现出惩罚措施，这将大大打击员工的工作激情。没有激励，使员工存在一种完成任务即可的思想。这将使公司的创新能力整体降低，不利于公司长远的发展。绩效指标中，许多非财务因素没有得到反映，还有许多因素有反映，但是没有可量化的考核标准。如:市场开发、用户满意度、人力资源等、激发员工热情等方面，因而难以正确评价企业的全面行为和状况，评价标准大多数是评价主体的主观印象。定量判断少，定性判断多，出现不客观的考核结果是必然现象。现存的绩效指标，容易诱使管理层急功近利，引发短期行为，也容易使员工产生完成任务即可的思想。无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。

（三）组织结构复杂

一些实力比较强的房地产企业组织结构总体来说机构较为复杂，分支较多，让公司的基础管理变得比较复杂。因此，有必要采用绩效考核等手段来改变这种状况。虽然公司建立了大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本都是监督内部员工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了公司的运行效率，也是推卸责任的最好方式。比如个别企业的个别部门本位主义严重，缺乏整体意识。这些都和没有建立基于公司战略的绩效考核体系相关。

（四）绩效管理体系不够完善

完整的绩效管理体系包括绩效计划、考核与反馈等内容，目前企业仅注重绩效考核环节，考核前未结合公司战略目标制订员工绩效计划，绩效反馈面谈中，考核者应与被考核者进行充分沟通，考核者应直面问题，与员工商讨解决性建设方法。被考核者对考核结果提出申述，如需要上司提供帮助，上司应提供指导，通过绩效管理促进员工能力的提升，保障公司战略目标的实现。

四、万科公司基于平衡计分卡的绩效考核

从图1万科公司的战略地图设计中，我们可以发现，四个基本维度并不是孤立的，它们名下的子目标之间相互都有联系。比如通过客户维度的增加客户数量和提高客户满意度可以促进财务维度的销售收入和维持营业利润目标的达成，而该目标的达成也需要内部程序维度的目标增加客户价值来促成。可见，该战略地图是动态的，每个目标都能一环一环地衔接好，从而促进万科公司整体的进步。

图1 万科公司战略地图

下面我们从四个层面分别分析一下万科的战略:

（一）财务层面

在财务维度，万科公司将股东利益最大化作为最终目标。要达成该目标，则需要在收入增长和提高利润两方面努力。在收入增长方面，万科公司希望能够建立起自身的长期独特优势，与其他房地产企业拉开差距，从而吸引更多的需求，扩大新收入的来源。此外，通过产品的独特优势，可以增强顾客体验，增加客户价值，提高客户利润率。在提高利润方面，万科围绕 “住宅产业化”目标开展行动，并把改善成本结构和提高土地利用率作为两个子目标。希望能够借助产业化的方式提高研发效率、降低研发成本并且提高所开发住宅产品的品质。由此可见，万科公司在财务维度贯彻了可持续发展的思想，希望能够以成熟的产业化模式和出色的研发水平为客户提供更优质的产品，满足客户内心对住房品质的需求。

（二）客户层面

在客户维度，万科公司以实现客户价值为中心，在该企业的核心经营管理价值观中，“客户是我们永久的伙伴”占据了首要位置。公司也通过平衡计分卡的设置将该理念成功纳入企业的绩效考评，从而体现在每个员工日常的表现中。实践该价值观的具体目标分为三个方面: 产品服务，客户关系和建立企业形象。这三个子目标分别对应了三类人群: 准业主，业主和未来业主。因为万科对公司旗下的产品和服务的重视，该部分被细分为五个方向: 价格、质量、物业服务水平、可选择性和区域优势。这体现了万科的自我定位：为不同阶层的消费者提供适合他们的住宅，为客户打造他们所需的地产产品。

（三）内部业务流程

在内部流程层面上，万科的重点为创新和优化。关于产品，在研究价值增长链后，万科公司提出了“住房产业化”概念，将房产看作流水线上的产品，通过优化操作过程来精简产品的研发周期，做到三个月确定方位和规划设计方案，五个月设计实施方案，两个月完成施工图。关于管理，万科也将达成操作优越作为目标，目的是创造出一个良好的管理环境，使办公流程更有效率。

（四）学习与成长层面

在这一层面上，万科的重点是提高核心竞争力。在该目标下设置了三个子目标: 企业文化、运作与管理系统和职业经理人。经过多年的努力，万科已基本形成了一套成熟的业务流程和管理准则，并且在使用中不断得到改进和完善。先进的运作和管理系统助力万科提升整体业务水平，促进公司向着健康、可持续的方向发展，是万科核心竞争力的部分体现。在人才的挖掘和员工学习进取方面，万科也将这一块内容列入了战略目标之中。万科的发展离不开与时俱进的专业人才。公司要求员工完成每个阶段的培训内容，也鼓励他们利用业余时间拓展学业，加强自己职能部分的技术能力。

五、关于房地产企业绩效评价体系的改进

（一）客观评价，运用合理的绩效评定形式

若要实现客观评定，就要打破以往人们认为的绩效结果没有作用的传统。绩效管理可以理解为一把手工程，如果企业高层不积极推动，一般中层管理者也不会主动推动，而对于一个职能部门或项目团队来说，如果部门经理或项目团队负责人不参与绩效管理，那么绩效管理在该部门也不会得到重视。因此，绩效管理客观评定的推进，必须要有高层负责人和各职能部门或项目团队领导参与，这样才能有效推进绩效管理。绩效管理推进团队必须具有组织、调动企业相关资源的权力，这样才能提供足够的人力、物力和财力支持。一般来说，董事长或总经理是绩效管理评定的最佳人选。另外，除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员十分熟悉自己所在职能领域的运作，并具备足够的专业知识。

（二）合理制订绩效计划

考核目标的设定要求组建起有效的双向交流和沟通制度，让绩效管理具备稳定性。企业应当在绩效考核中关注考核的成效，同时重视绩效管理标准的制订工作，组建企业内部自上而下的意见征求体系，让大部分基层员工了解考核策略的具体目的和效用，增强员工对绩效管理策略的认同感，使其对绩效管理的运行保持积极态度，切实有效地调动员工的工作积极性和主动性。全部的考核过程绩效辅助效果明显，在会议交流和定期报告中合理沟通，听取员工反馈，帮助员工知晓自身实际工作中存在的不足和应该改进的地方，不断进步。积极展开员工间的沟通，提高员工的参与度，同时也让大部分的员工意识到绩效考核与自己紧密联系，提高员工的工作积极性。

（三）绩效考核部门优化

公司绩效考核总体由管理委员会统一负责，由于公司下属员工人数较多，造成绩效考核管理委员会负担很重，对企业绩效考核部门必须进行优化。公司可以将绩效考核部分权力下放至各部门，管理委员会负责对部门绩效考核，普遍员工由部门绩效考核管理人员负责。管理委员会对绩效考核过程监督，有效提高绩效考核效率，有利于加强对绩效考核的监督，提高绩效考核效果。目前的绩效考核方式较为单一，由个人进行年度工作综述，人力资源部门仅负责审批，员工与上级领导评价由于个人偏好作出不公平判断。企业要想实现高效绩效考核，必须对现有绩效考核方式优化。在多种考核方式相结合的基础上才能保证评定结果公正。

六、结束语

平衡计分卡是企业的战略管理模式，是 20 世纪末现代企业战略管理模式的创新。绩效管理是企业常规运营和管理中较为关键的环节，同时也是企业人力资源管理工作的关键内容，绩效管理工作的重要目标就是透过此项工作了解企业的信息和员工综合能力及水平。因此，企业制订合理且适当的绩效管理计划对提升企业的效益，实现战略目标具有现实意义。企业对员工绩效管理是企业人力资源管理部门的重要内容，随着我国房地产市场快速发展，房地产企业竞争加剧，要想在市场中保持竞争优势地位，必须强化绩效管理，保证绩效考核公平。