智能时代下的业财融合与财务共享深化运营研究

[摘 要]面对复杂的经济形势与科技的智能化快速发展，财务人员面临更大的挑战，在做好会计核算与会计监督职能的同时，更要思考智能化时代如何未雨绸缪，做到有备无患，提升服务质量。文章从业财融合、财务数智化转型、财务共享的深化运营等方面开展研究，为智能时代下的企业创新财务管理提供基建支撑。

[关键词]业财融合;财务共享中心;财务数智化转型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.36.136

“适者生存，变者发展”。面对全球智能化、数字化的发展进程，企业管理工作面临巨大挑战，财务人员更要主动求变，融入大局，将财务管理的重心放在以下方面：一是狠抓现金流，做好资金预算，节流开源，开展资金计划管理;二是智能应用，提高产能与效益，减少人工操作、人工成本;三是创新业务经营模式，并为其提供基建支撑;四是快速设计、引领战略，对预算计划及预算执行动态调整。

除应对智能时代带来的转变外，很久以来公司财务与业务的立场、思维方式也普遍存在差异，有时会导致各项工作难以协调与平衡。比如出发点上，业务重实战、实效，财务重风险、合规、流程。成本考量上，业务仅关注直接成本，而财务关注直接成本、利息成本、间接费用分摊等全口径成本。风险意识上，业务具备攻城思维，重市场开拓，迅速提高市场份额，提高市场占有率;而财务侧重守城思维，会综合权衡收益与风险。财务人员要学会换位思考，加强内部协作，通过构建财务共享中心，逐步实现业财双向融合，并持续深化财务共享运营，在很大程度上能助力企业从容应对疫情危机，立足生存的同时达到可持续发展。

1 业财融合

（1）业财融合三要素。业财融合三要素包括：业务、财务、信息技术。业务负责战略管理与经营活动。财务则负责信息记录、资本运作、融资管理、风险控制等活动。信息技术则以信息系统为平台，借助大数据工具，将财务会计的外延进行延展，扩展至公司治理、战略管理、运营管理、风险管控等，实现大财务概念。业务、财务、信息技术三者协同发展，促进和改善部门间、业务间、上下游单位的沟通和运作，提升全供应链的价值。

（2）业财融合场景。业财融合包括产品与财务融合、营销与财务融合、供应链与财务融合、财务人员融合、业财一体化等方面，具体包括以下内容。

①产品与财务融合。财务人员对产品的投资预算、投资回报、成本策略、目标设定、利润预测、产品组合投资策略等开展专业分析;并从产品全生命周期视角，提供对产品周转情况的财务分析和主动管理支持;更能够基于产品为度，对材料采购、库存和应收管理等全过程开展产品周期管理。②营销与财务融合。财务人员需要对商务合同提供财务支持分析，对商务资源投入的合同成本评估，建立合同报价模型，审核商务合同并提供合理化建议;并设定资源投入目标，进行自由投放过程管控，帮助企业提升营销和销售费用使用效率。另外，财务人员还需要帮助業务部门提供财务竞争情报的分析，主动获得与企业销售市场和主要竞争对手相关的财务、经营指标数据，建立起竞争情报支持系统、经营舆情系统，为业务人员开展营销活动提供专业指导意见。③供应链与财务的融合。财务人员对采购过程进行有效的财务成本和风险管控，提供采购流程的财务运营作业支持;不断推动和协助业务部门进行全供应链过程的库存管理，要定期介入库存计划管理，帮助业务部门优化库存周转，提升库存利用效率;并进行库存价值管理，对供应链中配送物流进行财务分析和评价，帮助业务部门构建配送和物流成本模型，推动业务部门对路线、仓储、运输方式等来优化物流成本。财务人员还要对分销渠道开展分析，从财务视角进行渠道的收入、成本管理，提高分销渠道信息可比性，帮助业务部门优化渠道选择和管理。④财务人员融合。财务人员在新形势下，要做好财务管理工作，需保持学习能力，并要构建三思维，提升四能力，实现三结果。三思维即财务思维、业务思维、管理思维;四能力即管理会计能力、财务会计能力、决策影响力、商业洞察力;三结果即能盈利、会赚钱、管得住。⑤业财一体化管理。财务人员要主动推动业务和财务的信息化，实现双方系统之间的自动对接。同时，要从财务角度推动前端业务流程的自动化和系统化，提升业务系统数据质量，进一步提升业财一致性水平。并建立起保障企业集团内部业务财务一致性的管理制度，加强业财核对，积极推动业财一致，保障流程的设计、落地和优化。财务人员更应加强业财对账管理，通过日常对账提高业务数据与财务数据的一致性，出具对账差异的相关报表，积极推动业财双方共同定位和解决问题。

（3）业财融合目标与维度。业财融合目标体现在保护、创造价值上。价值保护是通过建立标准化、流程化、信息化的企业内部控制系统，不断完善内控体系，对风险进行事前预测，通过有效的内控系统防范风险，提升企业内部管理，促进企业战略目标实现和平稳健康可持续发展。价值创造则是在价值保护的基础上，通过有限资源的优化配置，实现价值最大化。财务人员要对资金资源、技术资源、人力资源、企业品牌影响力等有限资源优化配置提出建议，通过价值评估得出企业各项业务组合价值，借助合理的规划及预算手段，让企业将有限资源达到科学合理配置，让资源、资产、资金形成良性循环，不断加快资产运转效率，提升资产盈利能力。在考核指标上，财务人员也要从利润指标的考核逐步转换为重视资产运行效率、资产运行效益的指标，比如从营业利润率、利润总额、净利润等细化指标转换为考核权益净利率、资产净利率等指标。

业财融合维度要做到三个方面：一是通过数据管理，建设数据底座，打通财务与业务的基础通道，保持财务数据与业务数据口径一致，数据清晰、准确、及时是财务融合业务的基础;二是引入共享服务模式，全新梳理流程，促进业务系统的重构与优化;通过财务共享服务模式，将业务至财务的流程进行全盘梳理、分类、整合，拉通数据流通道，促进业务系统功能完善;三是学会换位思考，财务人员需要摒弃传统的“财务管控”“内部控制”的管理思维，转变从业务的视角看问题，以服务的思维和视角去关注业务，辅助业务，支撑管理决策和业务发展。

（4）业财融合的实现路径。①打好基础——构建财务核算体系。财务人员要明确核算账簿类型，如核算账簿、报告账簿及责任中心账簿;要收集并整合会计科目体系，结合行业差异、板块内合并及集团大合并要求，形成统一的会计科目体系、统一会计报表及附注模板;并确定内部交易规则，進行关联交易的抵减;梳理辅助核算档案的规则，满足内部管控的需要，这也是做好多维度分析很重要的工作，后续结合企业需要，按板块、按业务、按区域、按组织都需要充分利用到辅助核算。②建立标准——构建共享模式。财务人员建立财务共享中心，需要清理并规范历史数据;梳理端到端全业务流程，结合企业财务信息化现状，制订财务共享实施计划，召开项目启动会宣贯，进行系统配置与测试后，组织人员培训实施正式上线。财务共享中心具备柔性组织的特点，能有效克服企业刚性组织的固化模式，特别是对存在股权与管理权分离的企业，对会计信息披露及预算管理、考核都大有益处。财务共享实施后，更要对流程的管控要点及风险点进行关注，通过共享中心的标准化、流程化操作，倒逼业务系统升级优化，完善业务监控死角。③业财连通——打通业财信息系统接口。一是横向打通核算模块与资金管理模块、税务云模块、网报模块、融资模块、影像系统;二是纵向打通与供应链、预算管理、成本管理、OA办公等系统构建数据中台与电子会计档案系统;三是链接电子会计档案系统、外围网银系统、国税发票校验平台，将财务原始档案、银行回单、票据、税务数据实施整合。 ④多维分析——建立不同的数据分析模型。财务人员需结合管理会计数据分析需求，整理聚合数据需求清单，抽取重要数据至数据中台，进行数据分析，构建多维数据分析模型，如决策分析、预警分析、趋势分析等，从不同的口径统计，全面融合成大数据，为管理决策提供支撑。

2 财务数智化转型，财务共享先行

基础技术更新迭代，一直影响和改变着商业，移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链的运用日渐深入，技术变革带来了商业创新，财务信息化工作更需要升级，财务管理创新面临数智化转型。从财务组织模式上看，数智化财务从战略、业务、共享的财务职能向外延伸，具备更多与数字化时代相匹配的新职能，从而为业务与经营决策前瞻性地提供更加丰富和灵活的支持。从认知升级角度，数据和信息化的重视程度显著增加，通过先进信息技术能不断提升业务支持能力及工作效率，绝大部分基础财务工作将变为流水线作业;财务管理技术新逻辑上，面临大小数据、非结构化数据、公有云、私有云、混合云等各类数据，需要满足各种企业需求和海量应用的需求。大数据必然走向云端，在确保数据安全性的同时，财务人员对业务实施全程控制，注重数据动态实时更新，灵活透明，让财务数据真正动起来。

财务共享服务是企业将各业务单位“分散式”进行的某些“重复性业务”整合到共享服务中心进行处理，达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度等目的。财务共享从人员、流程、信息等方面实现，人员共享即人员集中后，按流程分工的专业化管理、集中培训与发展;流程共享即建立标准化的作业流程与财务管理制度;信息共享即统一的信息处理平台，统一的数据储存、权限管理，统一的信息质量标准。财务共享是解决组织重构、流程重构、数据集中、系统优化、风险防控的重要路径，从业务驱动财务，以报账中心为起点对接核心业务，实现业务到财务的数据不落地。财务共享还能明确财务管理边界，实现集团化管理与专业化运营的明确分工，是目前最为成熟的业财融合及财务服务全面数智化的实现模式。

3 财务共享的深化运营

（1）绩效管理与知识管理。财务共享中心为了达成组织目标，需要共同参与绩效计划制订、绩效评估标准、绩效数据收集、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标提升的持续循环过程，持续提升个人与组织绩效。财务共享服务中心的知识管理，应根据不同员工的业务及管理要求建立分层级的管理体系，并针对员工发展的不同阶段和岗位职责设计差异化的培训管理内容及方式，实现知识整合。知识的形成包括两方面：其一，显性知识的系统化、完整化、精细化管理;其二，隐性知识的显性化管理，应着力促进隐性知识与显性知识间的相互转化。财务共享服务中心培训学习的重点在于财务业务课程、服务技能课程、智能技术课程（与知识体系相匹配），此外还应配置若干素质提升类课程，如项目管理、团队协作、职业道德课程等，促进知识形成;财务共享中心的知识管理应体现动态化的特点，因此知识维护是十分必要的，能够帮助知识管理实现可持续发展;知识经理应追踪知识体系中各项内容的变化情况，及时更新知识库，并推动新知识，累积提升和规范工作流程，为员工提供工作指导与帮助，实现高效的标准化管理。

（2）流程管理与标准化管理。流程管理的对象主要包括业务流程、运营管理流程及其相应标准化文档，财务共享服务中心通过设计、优化、执行、固化、再优化的方式，采用文本化、表单化等手段，吸收整合、总结提炼业务流程，形成标准化、专业化的流程制度体系，用以指导业务，规范操作。标准化管理按照“文件化、动态化、系统化、效率化”的原则，建立流程管理规范、作业管理规范及文档管理规范等标准化框架，财务共享服务中心通过统一制定、实施、发布标准和程序，消除重复业务，持续

提升共享中心的工作效率和服务水平，满足企业风险控制和生产经营的需要。

（3）质量管理与时效管理。质量管理以提高业务质量为目的，通过开展质量宣贯、培训、主题活动等形式，强化质量意识;财务共享服务中心通过交叉稽核、定期轮岗、工序性检测、分析性检测等手段，加强质量控制，并定期提交质量报告。

时效管理以提升共享中心作业效率为目的，采用科学的统计分析方法，定量分析每个作业环节所耗用的时间以及单据积压的情况，财务共享服务中心从处理流程、软件平台、员工素质、业务量、业务管理等多个方面确定作业时效的“瓶颈”，并定期发布时效报表和单据库存报表，保证共享中心业务的高效运行。

（4）服务管理与现场管理。服务管理以提升客户满意度为目的，以加强服务管控为导向，财务共享服务中心建立了首问责任、客户沟通、咨询规范、案例总结、双向测评等机制，设定综合指标、时效指标、质量指标、满意度指标等关键运营指标并开展测评，实现“答复准确、内容详细、依据充分、口径统一”的工作目标。现场管理以创造整洁、简约、安全的办公环境为目的，财务共享服务中心成立现场管理小组，制定用品摆放、清洁清扫、员工形象、消防防范等管理标准，并定期对现场开展检查，以培养员工良好的工作习惯，提高工作效率，树立企业良好的外部形象。

4 结论

业财融合能有效整合财务资源，集成数据，集成信息处理和实时控制，防范风险;更需要通过财务共享管理中心实现业财深度融合，并持续开展财务共享深化运营，全方位体现共享价值，真正让企业节流开源、降本增效，增强核心竞争力，实现战略目标。

参考文献：

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[4]阎红萍.新时期企业加强业财融合的探讨[J].中国管理信息化，2020，23（21）.

[作者简介]周贵（1987—） ，男，汉族，湖南长沙人，本科，高级会计师，注册税务师，注册会计师，研究方向：财务管理及财务共享信息化。