业财融合在移动通信公司应用实践

邓 薇

一、业财融合在中国移动通信公司开展的背景和意义

随着国内经济由“高速”发展迈入“高质量”发展阶段，公司也面临“转变发展观念”、“提高结构质量”、“形成发展机制”三大转变的大趋势。移动通信行业传统行业市场渗透饱和度见顶，传统模式下收入增量已很难覆盖成本增量，在这种形势下，如何发挥财务中台作用，需要财务有更大的作为。移动通信公司因势利导，构建以“项目制”为载体的业财融合新模式，全面落实十大项目，积极探索和实践业财融合，通过业财融合形成效益合力，落实总成本领先战略，以“精细”激发潜能，扎实推进精细化管理，促进预算安排更科学、资源管理更精细、基层执行更有力，着力破解资源效益管理难题，推进低成本高效运营。

中国移动通信公司实施了一系列财务管理模式转型和创新，即：“财务集中”、“三分财务体系”、管理会计。业财融合是“三分财务体系”的产物，是业务和财务的有机融合。业财融合能最大程度地发挥管理会计工具对企业战略决策和运营管理的支持作用，加速会计职能的转变，在公司财务管理中发挥着承上启下的作用，它承接“三分财务体系”中的共享财务，支撑战略财务，弥合了财务部门要求业务部门“少花钱”，而业务部门“要钱花”的业财之间存在的裂纹。中国移动通信公司的业财融合以精细管理为共同目标，强化内生效益意识、协同创新、协同运营，通过加大财务对业务的决策支持、财务“一站式”支撑服务、专业管理，发挥财务的中台作用。

二、中国移动通信公司业财融合体系的搭建

中国移动通信公司以“高质量发展”为引领，以“收入保障，成本管理，信息融合，风险控制”为业财融合的内涵，着力“精细管理、开源节流”，确立“三个一”的管理思路，即一个考评体系、一张行动地图、一系列工作指引，明确“组织体系、工作方法、激励机制、数据中台”四条路径，构建以“项目制”为载体的业财融合体系，推进“一站式”支撑服务，推动资源结构优化和提升资源使用效益。

（一）确立“三个一”的管理思路

一是建立一个明确的考评体系，明确责任：设定整体及分类效益目标、组织绩效目标和业财融合目标，将三个目标统一纳入一个考评体系，目标层层分解，横向到各专业部门，纵向到地市，业财融合项目年度完成情况纳入部门GS目标加分；二是制定一张行动地图，牵引行动：明确重点工作项目，全面部署，压实任务，通过一张表进行过程管理；三是完善一系列工作指引，指导操作，下发《业财融合项目实施操作手册》《项目风险地图》等操作指引，指导全省业财人员如何做、做什么、怎么做。

（二）有效组织健全业财融合组织体系

在组织方面，专门成立业务财务室、设置业财协同员，打通区县综合报账员晋升到业财融合岗的通道，激活区县业财融合内驱力；通过横向专业协同，纵向地市联动，领导挂帅，责任压实，逐步建立“矩阵式”业财协同体系。

（三）赋能项目制

找对工作方法是业财融合落实的关键。一是抓住重点项目和关键流程节点。在业财融合实践的过程中，发现多个领域存在“跑、冒、滴、漏”问题。在业务财务人员较少、管控手段缺乏的情况下，如何管好、堵住成本的“跑、冒、滴、漏”点?公司通过抓大放小，抓住重点项目的关键节点，聚焦坏账、电费、家宽、经营租赁、维修费、酬金、铁塔、经营租赁费等十大重点业财项目发力。二是找对方法，狠抓落实。通过重点项目的“财务诊断、内审协同、专业确定、定位短板，绘制地图，拍照管理，成效输出，科学评价，最佳实践”六步法，明确项目薄弱点和攻坚方向。稳步推进，巩固业财融合实践成果。

（四）资源赋能，激励保障

为有效激发组织的内生动力，推动业财融合持续开展，公司围绕十大业财融合项目重点工作，设置总经理奖励基金，还建立了创新资源活性使用机制、获取分享机制、劳动竞赛机制，以及部门GS目标加分等专项考核激励制度。通过不断完善激励措施，激发业务部门和基层一线的积极性和主动性，发掘潜力，充分调动激发一线业财融合降本增效活力，激励在业财项目资源管控上表现突出的团队及个人，并通过公司管理层推动配套资源约束和激励机制建设，将“机制”转化为组织的内在驱动力，保障业财融合深入开展。

（五）建设数据中台，实行“一本账”管理

集团2018年上线的ERP集团实行集中化管理后，基本消除了长期困扰财务系统扩展性不足的短板和痛点。在此基础上，他们充分研究台账系统及数据中台，不断完善系统建设，搭建了初步具备智慧财务数据中台特点的管理会计平台；打通了与HR系统、集团“三费”系统、酬金系统、家宽施工调度系统、BOSS计费系统、财务综合查询平台的接口，贯通了前端业务系统和后端财务系统的业财信息；支撑成本管理、划小核算、产品管理、流程管理功能；实现数据更精细，数据“可晒、可评、可预警”，业财数据“一本账”；并强化数据的应用和服务支撑，搭建“集团—省、市—县”三级单位业务成本标杆体系，涵盖了单位业务标杆、成本标杆、效益标杆等135个，支撑省、市、县对标逐优、短板改善，支撑公司生产经营分析，产品效益评估，价值管理。

三、业财融合在某移动公司的实践应用

某移动公司在构建业财融合体系、赋能项目制、聚焦十大业财融合项目中找差距、抓落实，按照“找准一个项目，查透一类问题，形成一套规范，提升一项管理”的工作原则，确立了16个发力点，以成效输出为导向，明确项目目标，细分15个分场景管理、采取“一表三单”过程管理，深入业财融合，2019年共计节约成本8.26亿元，2020年共计节约成本4.2亿元。

（一）构建“12345”电费精细管控体系

围绕网络电费精细管控、降本增效，该移动公司构建“12345”电费精细管控体系，助力公司降本增效。一是设定“1个”目标：压降网络电费。设置网络电费成本降幅、转供电用电成本降幅两项指标，并结合全省历史指标完成情况，差异化设定地、市降本增效目标，圈定必须参与电费压降的地、市，要求地市目标分解，压实责任，激励区、县主动降本增效的内驱力，助力降本增效。二是用好“2项”牵引：区、县考核、公司张榜公布。区、县每月统计各项任务完成情况，完成情况纳入区、县KPI评价考核，地、市依此给予奖励；省公司根据年初设定的精细管控、降本增效目标，动态监测目标完成进度和完成效果，对业财融合、降本增效进行评价，对优胜者给予专项人工成本奖励。三是实施“3项”举措：强化基础管理、开展专题分析、推广最佳实践。围绕电费降本增效重点及工作方式、方法编写操作手册，指导地市、区、县深入推进电费降本增效，结合自动化、智能化、数字化、产品化四大方向，实施业财系统贯通、完善自动化输出网络电费降本增效报表，夯实网络电费业财大数据体系，运用电费业财数据，聚焦2020年网络电费降本增效重点项目铁塔电费转改直、铁塔电费分摊比例清理、铁塔电费分路计量器安装、5G基站电费压降等重点工作，分析电费降本增效执行力和执行效果。省公司结合开展方向、思路及地、市降本增效最佳实践效果，收集了地、市电费降本增效最佳实践(含金点子)，精选其中部分案例加以宣传，发挥管理效应。并通过构建“一表三单”：“问题清单”、“整改清单”、“责任清单”，实施“核准铁塔电费分摊比例”、“创新购电模式，解决转供电成本难题”、“紧握政策，释放电费政策红利”“加大增值税专票抵扣，助力降本增效”四大专项场景管理。通过推行网络电费降本增效月报预警机制，找差距、抓落实，2020年业财融合实现网络电费降本增效3 000多万元。

（二）做好“一站式”服务支撑

该移动公司以某下辖地、市铁塔产品服务费铁塔保留站计收为切入点，依据集团公司铁塔产品服务费政策：“根据集团与铁塔总部资产交割时达成的一致意见，移动保留机房可供铁塔公司无偿使用20平方米，免费使用时间3年，2018年11月起不再免费。”以点带面，省市联动，业财协同，通过全省铁塔产品服务费效益影响测算、资源基础数据清查、友商铁塔公司计收谈判、专业税票政策支撑等，为前端铁塔产品服务费管理提供“效益测算、风险把控、会计核算、政策支撑、税票支撑、价值评估”六大财务支撑服务，做好项目业财融合的“一站式”服务支撑。2019年全省收回2018年11月-2019年12月铁塔保留机房配套设施租赁收入1 160.75万元，未来每年预计可以收回租赁费2 000万元以上。

（三）赋能项目制对公司欠费实施项目闭环管理

该移动公司通过考核牵引、绘制欠费风险地图、设定管控目标、构建欠费管控体系对欠费实施项目闭环管理，提升欠费管理水平。一是考核牵引，目标落实到人：若坏账率小于等于目标值的，以坏账单倍抵减收入；若大于目标值，则超过目标值部分以坏账3倍抵减收入。针对集团信息化欠费，加大力度考核超缴费期的欠费，力争消灭长期异常欠费。二是绘制欠费风险地图、找主体：通过绘制欠费风险地图，找到19个欠费短板和失血点。三是集团均值对标、找差距：对比集团历史坏账率均值，该公司坏账率0.71%高于集团均值，在与业务部门沟通后，将坏账率目标值控制在0.7%以内。四是构建体系、细化措施、抓好落实：建立一个欠费管控体系，落实《政企客户账务信用管理规范》《客户欠费催缴管理规范》，围绕“控源头、清异常、优系统”三大环节，从源头、过程、结果三个环节进行管控，形成“从源头到回收”的闭环管理机制，提升欠费管控效果；聚焦“业务办理差错，渠道违规行为，用户异常行为，产品质量问题，内部欠费，计费系统错误”六大场景细化控制措施，确保项目落实。通过有效管理，2019年全公司坏账金额同比减少8 800万元，降幅30.61%，坏账率为0.55%，同比下降0.16%，低于0.7%的全年目标值；连续四年公司坏账率呈下降水平。