大型枢纽机场运行控制体系分析

□ 西安咸阳国际机场 陈 宇 王 犇 陈 睿/文

新时代，我国经济发展已由高速增长阶段向高质量发展阶段转换，大众出行对安全、便捷、品质等方面的关注不断增强，行业发展对成本、质量、效率和环境提出了更高要求。为适应新时代发展，民航局于2018年制定了《新时代民航强国建设行动纲要》，进一步推动枢纽机场建设。2019年，民航局要求建设以“平安、绿色、智慧、人文”为核心的四型机场，《四型机场发展纲要》顺势出台。这些都对机场运行管理水平提出了更高的要求。

运行控制是大型机场实现安全、高效运行的必要保障，建立科学合理的大型枢纽机场运行控制体系既是满足自身发展需要，也是推进新时代民航高质量发展和民航强国建设的基础。本文主要通过对大型枢纽机场发展过程中，运行控制体系的演变分析，结合行业发展趋势和实际工作中的经验和思考，对运行控制体系进行深入研究，希望对大型枢纽机场运行控制体系建设及解决目前实际工作中遇到的问题提供参考和借鉴。

概念解析

在研究大型枢纽机场运行控制体系之前，我们首先要了解大型枢纽机场运行控制体系的概念，通过机场、大型枢纽机场以及机场运行控制体系的发展历史和行业未来发展定位，理清发展脉络，并结合学界的研究成果，明确相关概念，便于我们有针对性地研究和建设未来的机场运行控制体系。

（一）机场的分类

随着科技的发展和社会生活的多元需求，机场经历了从无到有、从小到大、从简单到复杂、从单一功能到多种功能的历程。时至今日，机场不仅仅是一种交通出行场所，更是国家交通枢纽中心和城市综合保障体系的重要组成部分。

按机场在民航运输网络中所起的作用，通常将民用运输机场划分为枢纽机场、干线机场、支线机场等。按照国内机场的规模，我们可以按照年旅客吞吐量级别进行划分，也可以按照年旅客吞吐量在全国年旅客吞吐量的占比划分，可以分为枢纽机场、大型机场、中型机场、小型机场等。本文将大型枢纽机场作为研究对象，认为大型枢纽机场是年旅客吞吐量需超4000万人次，具备较大的客货流量、高比例的中转业务需求和较高的地区航线通达率的机场。

对于大型枢纽机场来说，怎样提高航空器流、旅客流、行李流、货物流、地面交通流五大产品的质量是机场运行控制的重要课题和难题。

（二）机场运行控制体系的发展历史

随着机场规模和业务的发展，机场的运行管理模式也不断发展，由起初的运行调度、发展到运行指挥，再发展为运行控制。从强调调度，到强调指挥，再到强调控制，逐渐突出对运行的管理职责。

第一阶段，在民航发展初期，各机场对运行控制和指挥还没有明确的编制名称和统一的运作形式，仅成立“调度室”，主要负责编排班期和计划等相关工作。第二阶段，上世纪80年代中后期，民航体制改革，军民航实现分离，机场作为企业独立开展运营，各大机场先后成立“指挥中心”，初步形成了管理体系，主要负责对机场内部的各生产保障部门及生产过程进行统一的协调指挥和资源调配，强调总调度的概念。第三阶段，20世纪90年代后期和新世纪初期，随着机场规模扩大，在原“指挥中心”的基础上各机场纷纷组建“运行指挥中心”，扩展了对机场安全运行情况和航班正常情况的监督管理，以及对重要保障单元的直接管理，形成高度集成的运行控制体系。第四阶段，近十年，随着各大机场交通枢纽的形成以及多航站楼、多跑道机场的投运，各大机场从“运行指挥中心”向“运行控制中心”过渡，明确了运控中心的核心职能，探索建立了集中控制、分区管理的模式，伴随着航站区、飞行区、公共区、货运区的管理职能的强化，形成“运控中心+区域管理”的模式。

（三） 机场运行控制的概念解析

结合国内外学者的研究和机场运控的历史沿革与发展历程，本文认为机场运行控制应该是一个确保机场持续合规、合标并高效运行的管理过程。运行控制体系就是确保机场持续合规、合标并高效运行的管理体系，这个体系必然有一个指挥机场整体运行的部门作为机场运行的“大脑”，这个运行控制的部门就是确保机场持续合规、合标并高效运行的管理机构。

确保符合规定，符合标准，此为基础。运行控制部门需要确保机场在日常运行和突发事件中，保证运行各个方面符合局方、行业、机场相关规定、相关标准。除此之外，确保高效运行是运行控制部门的核心关键。总之，机场运行控制是一个复杂动态管理程序，运行控制部门要通过管理等手段，控制机场的运行，确保机场在正常和非正常情况下安全、高效、顺畅的运行。

现状分析

通过了解机场运行控制体系的发展历史，初步明确了相关概念，我们仍需要对国内外具有代表性的机场运行控制体系现状进行全面了解，为寻找适应国内机场运行控制体系建设的路子提供借鉴。

（一） 国外机场

1. 法兰克福机场

法兰克福机场建立了机场空侧运行管理中心、航站楼运行管理中心和枢纽控制中心共同负责整个机场的运行管理。空侧运行管理中心负责机场空侧的所有事务，包括机坪运行指挥和调度，航班信息和资源分配。航站楼运行管理中心负责航站楼的管理、运营和旅客服务。枢纽控制中心负责提高枢纽的系统运行效率，对直达航班、中转航班信息、实际操作信息进行监控，预测航班延误的准确信息，合理安排旅客中转。

2. 亚特兰大机场

亚特兰大机场是美国最具代表性的机场，隶属于亚特兰大市政府，机场管理的主要机构为亚特兰大市航空局，主要负责资源调配及设施设备日常维护与不正常事件的处理及救援力量调度，基本不参与运行保障。机场日常生产保障由基地航空公司（达美公司）和特许经营商TBI负责，为强化机场对应急事件的集中指挥和控制，2008年机场设立联合指挥控制中心作为机场日常运行的最高指挥机构，总体负责不正常事件的处理及救援力量调度，划分空侧和陆侧两个区域管理单元接受联合指挥控制中心的指挥，形成了“一个中心、两大区域”的精简、高效的运行指挥体系。

（二） 国内机场

1.北京首都机场

北京首都机场建立了“决策层、管理层、支持层”三层管理模式。其中，决策层为公司领导和运行控制中心，管理层为航站楼、飞行区、公共区、信息部等，支持层为各专业公司、服务商、维保商。首都机场采取典型的“集中式”管理模式，运作原则为“集中会商，集体决策，统一部署、协同联动”；坚持属地化基本原则，各区域中心承担主体责任，室内以监控指挥、决策部署为主，现场以巡视巡查、协调处置为主，内外协同配合、互为支撑。

2.广州白云机场

广州白云机场运行控制中心（AOC）按照核心指挥模块、区域管

理模块、专业支持模块、航班保障模块、外部单位模块和新闻发布模块实行区域管理。确立了以机场生产运行为主线，全区域覆盖、全流程监控，实现大机场、大数据、大运控集成功能运行的“一主两全三大”整体运行管理思路。区域上对机场运行的航空器、旅客、行李、货物、交通等关键要素，按照航站区、飞行区、公共区、物流区全区域覆盖，流程上坚持对航空器运行、旅客保障、行李运输、货物运输、交通保障全流程监控的基本原则，从而实现机场运行的有序管控。

（三） 总结分析

通过对以上具有代表性的大型枢纽机场运行管理现状可以看出，目前国内外各大型枢纽机场的运行管理日趋集中，主要采用为“运控中心+区域中心”的模式。这种模式，体现了运控的体系化，通过分级、分区使其各指挥中心能够各司其职，集中精力负责指挥与管理所属区域的运作、安全与服务，突出细节管理、突出服务。

随着机场的规模发展和向管理型的转变，国内机场需要承担的主体责任也更多更广，对“辖区”内的安全运行、旅客服务、基本建设、区域管理、物业保障需要全面负责和管理。面对新情况、新变化、新需求等，现有的运行控制体系模式需要适时进行调整。从发展趋势看，各大运行主体协同化，业务功能多元化是大型枢纽机场运行管理体系呈现的新特点，也是未来发展的新趋势。

未来运控体系的构建

结合国内机场的运行特点和管理内容，对未来大型枢纽机场运行控制体系模型进行初步探讨。

表1：机场运行控制的管理内容

（一） 机场运行控制的管理内容

机场运行控制体系应由组织架构、机制、流程和绩效等方面组成。组织架构明确分工、分组和协调合作内容；机制明确运行的规律和内在联系；流程明确运行的规范和顺序；绩效明确运行控制的目标与效果。

机场运行的各个主要链条基本都在飞行区、航站区、公共区、货运区四个区域，每个区域的运行管理都是围绕运行基础、运行品质、异常事件处置三类业务来开展工作。总体来说，机场运行控制体系的管理内容主要有区域和业务两个维度。如表1所示。

（二） 运控体系构建模型展望

综上所述，本文认为适应国内的大型枢纽机场运行控制体系应该采用以运控中心为核心，区域中心为基础，对业务管理进行优化，兼顾航空器流、旅客流、行李流、货物流、交通流五大产品管理的模式。主要有区域基础管理型和区域流线事业部型。

1. 区域基础管理型

区域基础管理型，以地理位置为出发点，类似于城市按照不同行政区进行管理，它是按地理位置设立区域中心，区域中心负有主体责任，它的最大特点是设置区域中心的出发点是地理位置，而不是产品。

（1）组织架构

构建“运控—区域中心—协议支持单位”的三层运行控制组织架构，区域中心以物理区域为主确定组织机构和管理边界。第一层为机场运控中心，负责管理机场总体运行、核心资源、重大保障、重大异常事件、航务管理与管制服务以及职责交叉面的组织协调等。第二层为区域中心，相当于各个独立的子中心，区域中心负责管辖区域的全面综合管理。除区域中心外，还应专门设置航空器突发事件的处置部门。第三层为协议和支持单位，提供基本的专业支撑和后勤保障等。如图1所示。

（2）流程

将事件的处置按照区域来划分，由相关的区域中心对事件的处理负责，运控中心从中起监督和统筹协调作用。建立区域驱动型管理模型， 区域中心偏向横向管理，对区域内的事件进行管理；运控中心偏向纵向管理，对机场运行中的链条和达到一定程度的事件进行管理。

以飞行区中心为例，某个事件发生时处置人员判断事件发生的地点属于飞行区，向飞行区中心报告，飞行区中心判断事件级别，按运行标准的流程自行处置或上报运控中心处置。事件涉及多个区域时，运控中心负责统一指挥和协调各区域协作处理。如图2所示。

（3）机制

建立属地化主体负责机制。机场运控中心统筹负责机场生产运行组织协调、制定生产运行标准、评估运行效率、负责应急事件管理及重大保障任务等运行管理工作，有最高指挥权和考核权。区域中心承担属地化主体责任，负责管辖区域的所有运行和基础活动管理。同时建立以机场等单位为主体、其他驻场单位参与的“运管委”和区域委员会的统筹协调机制，通过委员会的机制和平台作用，将驻场单位统筹起来共同管理机场运行。

（4）绩效

建立两级绩效体系，运控中心负责对各区域中心涉及运行安全、品质、效率的指标进行绩效考核和应用。区域中心负责对协议和支持单位进行相关的绩效考核和应用。指标应按照机场整体考核的要求进行设计，并纳入整体考核体系。

（5）优劣势分析

优势：组织架构界限明晰，主体清晰，运行体系的构建相关部门和员工容易理解和执行。

劣势：从现实和实践来看，这种“大区域”管理中心模式，一是会将管理的重心投射到基本的基础保障和大量细节中，导致对运行效率和运行品质的关注不够，甚至长期停滞。二是对区域管理中心的管理人员要求极高，需要熟悉掌握管辖区域内的所有专业业务，如果无法做到，导致管理的效率和结果将不尽如人意。

2. 区域流线事业部型

区域流线事业部型，它虽然也是按照区域划分管理中心，但是以业务为出发点，管理的重点由区域的基础管理转向航空器流、旅客流、行李流、货物流、地面交通流五个流线的产品管理。除区域中心以外设置业务事业部，负责基础管理和专业业务管理等。

（1）组织架构

构建“运控中心—区域中心—业务事业部”的三层运行控制组织架构。

第一层，机场运控中心负责负责管理机场总体运行、核心资源、重大保障、重大异常事件、航务管理与管制服务以及职责交叉面的区域和业务联动组织协调等。

第二层，区域中心。区域中心设飞行区管理部、航站区管理部、货运区管理部、公共区管理部，负责秩序、安全、标准、服务，重点负责航空器流、旅客流、行李流、货物流、地面交通流五个流线的产品管理。

第三层，业务事业部负责专业业务、物业管理和后勤保障等，包含但不限于基建维修、信息数据、安保服务、绿化保洁、能源供应、后勤保障等。除此之外，还应设置应急管理事业部，负责航空器突发事件管理。业务事业部的设置可以根据机场的发展阶段、内外部环境等不同情况灵活设置。如图3所示。

（2）流程

流程设计与区域基础管控模式有所不同，将事件的发生按照类型来划分，基础类事件通知相关事业部，比如水电气暖故障直接通知物业管理部。运行类事件或无法明确主体的事件通知事件发生区域的区域管理中心。运控中心发挥监督和统筹协调作用。如图4所示。

（3）机制

建立“运控中心统总体、区域中心管流程、业务事业部强支撑”的管控机制。机场运控中心统筹负责机场生产运行组织协调有最高指挥权和考核权。区域中心负责秩序、安全、标准、服务，重点负责航空器流、旅客流、行李流、货物流、地面交通流五个流线的产品管理。业务事业部承担专业支撑，为区域管理提供技术服务。建立以机场等单位为主体、其他驻场单位参与的“运管委”和区域委员会的统筹协调机制，通过委员会的机制和平台作用，将驻场单位统筹起来共同参与管理机场运行。

（4）绩效

建立三级绩效体系，运控中心负责对各区域中心进行绩效管理，区域中心负责对各流程保障单位进行绩效管理，业务事业部除上级行政部门对其考核外，区域中心和用户评价也作为业务事业部的考核指标。

（5）优劣势分析

优势：设置灵活，可以根据不同形势不同阶段灵活设置事业部。区域管理中心为“小区域”管理中心，聚焦于五大流线的产品管理，关注运行效率和运行品质。事业部将同类专业统一管理，实现高效顺畅，避免了重复设置，减少了跨部门的沟通协调成本。

劣势：与传统模式有一定变化和区别，各相关方需要适应和磨合时间。在初期，区域管理中心与事业部之间容易出现职责空白。

本文聚焦大型枢纽机场运控体系建设，探索创新发展模式，希望对提升大型枢纽机场运行效能，促进民航高质量发展具有一定的启发参考。由于能力和时间有限，涉及运控体系构建相关的职能部门改革、运控体系建立的实施措施、体系再造的适宜性等问题还需要进一步研究和探索。