做蛋糕与分蛋糕

崔卓佳　王铁民

雷诺-日产-三菱（Renault-Nissan-Mitsubish， RNM）联盟是现存跨国企业联盟样本中存续时间最长的代表，在过去的20余年，它完整呈现了联盟从建立、协同、合作，到竞争、分裂、修复的战略全景。

RNM联盟的二十年演化进程可分为三个阶段，其中联盟初期（1999-2005年）核心在于复兴日产;中期（2005-2017年）长达十余年，联盟各方建立起了一整套从决策到执行的有效机制，协同发展，在冲突与竞争中谋求协同，并实现开放合作;后期（2017年至今），联盟出现分裂，但各方及时补救，提出了新的合作框架和战略来应对内外部形势的变化。

本文回顾RNM联盟自1999年成立以来各阶段的发展历程，着重分析价值创造（即联盟各方如何寻求和实施协同效应，如何做蛋糕）和权益分配（即联盟各方如何在价值分配以及话语权和控制权等方面体现各方责权利的平衡，如何分蛋糕）这两大机制对联盟稳定性的影响，并从中引申对企业间战略联盟的管理启示。

缘起：雷诺和日产为何携手

雷诺汽车公司于1898年由路易·雷诺 （Louis Renault）与他的两个哥哥共同创立。1990年代初期是雷诺的黄金年代，经典车型持续推出。1996年担任米其林北美业务负责人的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）以执行副总裁职务加盟雷诺。戈恩不负众望，大幅削减200亿法郎成本，建立跨部门工作组，迅速改善管理水平，1997年雷诺恢复盈利，1998年财务状况较为健康。此时的全球汽车行业的规模集中优势突显，董事会对雷诺全球化扩张的诉求愈加強烈。1998年，雷诺高层到访日本，实地走访多家日本车企，最终明确了对日产汽车的收购意向。

日产汽车成立于1933年，创始人是鲇川义介（Yoshisuke Aikawa）。20世纪七、八十年代是日本汽车产业高速发展的二十年，日产的蓝鸟、公爵等车型全球畅销。日产汽车进入了全球十大汽车制造商之列，销售网络遍及全球160多个国家，年产量超过300万辆，雇员多达14万人。然而，海湾战争的爆发以及第三次石油危机让原油价格暴涨。此时手握不少大排量发动机的日产汽车在日本国内与海外市场几乎同时出现危机，销量从1991年的超过300万辆下滑到1998年的不足250万辆。

虽然日产汽车的销量和营业额出现下滑，但业务体量依然庞大，巨大的债务令潜在的竞购者掉头离开，而雷诺却愿意冒险。这是因为日产与雷诺之间有着极强的互补性，雷诺85%的销量来自欧洲，其中1/3来自法国本土，打不开国际市场就意味着雷诺无法成长，而日产在全球的布局完整，生产线和销售网络遍布各大洲，有望让双方在合并后较快体现协同价值。

1999年3月，雷诺与日产签订投资协议。雷诺以共计54亿美元收购日产汽车36.8%的股权、日产柴22.5%和日产在欧洲的五个财务子公司100%的股权，在日产董事会获得三个席位，日产在雷诺占有一个席位。为了赢得日产的长久信任，双方决定在交易后采用“雷诺-日产联盟”这一名字，即并非雷诺买下了日产，而是倾力相助，形成真正意义上的跨国企业联盟。这一交易很快就获得了日本和法国官方的许可，得以执行。双方于1999年5月8日完成交割。

演化：雷诺-日产-三菱联盟如何携手二十年

（一）联盟初期（1999-2005年）：复兴日产，合则两利

1、大刀阔斧的第一期事业规划：日产复兴计划（NRP）（1999-2001年）

卡洛斯·戈恩于1999年6月正式以COO的身份加入日产董事会。他将第一阶段工作分为三个部分：发现问题，制定战略以及快速解决问题。戈恩团队找出了日产存在的五大核心问题：缺乏清晰的盈利目标;只跟随竞争对手，而忽视顾客需求;没有跨部门、跨领域及跨级别的合作文化;没有紧迫感;没有共同的愿景或长期计划。针对这些问题，联盟成立了由总监和执行层经理等200人构成的9个跨部门工作组（Cross Functional Team，CFT），涵盖事业发展、采购、制造及物流、研发、营销、一般性管理、财务成本、产品削减、组织与决策流程等方面。日产团队仅用三个月就完成了日产复兴计划（Nissan Revival Plan，简称NRP）的方案制定。1999年10月，董事会正式批准这一计划并由戈恩亲自发布计划内容：大幅度削减成本，一年内扭亏为盈;净负债额减少50%，至7000亿日元以下;2002财年营业利润达到或超过4.5%。NRP的实施重点完全公开，戈恩通过此举，希望外界看清公司的目标和现状，打破传统，赢得信任。2000年，戈恩接替塙义一（Yoshikazu Hanawa），担任日产株式会社社长。旋即他采取了一系列行动，以期落实战略并解决问题。

减法。关闭5家工厂，缩减30%产能，提升产能利用率至77%;裁员2.1万名（日本国内1.6万名）;零部件供应商数量减半（从1145个减少到600个），三年内降低20%零部件成本;车型平台从24个减至12个;出售非主营业务部门和关联公司股权。

加法。日产在整合后的平台上规划了22款新车，陆续在2000-2004年推向市场，其中包括了日本本土的小型车，以及面向北美市场的大型轿车、SUV、皮卡和MPV，这些新车型将帮助日产提升价格，吸引顾客，恢复盈利水平。关停日本本土工厂的同时，日产也在积极布局未来市场的产能。为了抢占北美皮卡和轻型商用车市场，戈恩选定美国南部的密西西比州新建工厂。在裁员的同时，此举创造了超过4000个新岗位。

联盟治理和组织架构调整。原先的日产缺乏跨部门、跨领域及跨级别的合作文化，NRP调整了组织架构，将日产的管理架构从原先的“职能与区域的烟囱式垂直管理”调整为“全球支持资源共享+区域垂直整合”的矩阵架构（见图1）。

图1 联盟初期日产管理架构由垂直管理到资源共享的转变

来源：作者据公开数据整理

同时，联盟在建立伊始，就致力于建立一个密切团结、注重业绩的跨国集团。雷诺和日产拥有完全独立的品牌、决策和管理机构、财务以及营销体系;两家公司之间互派高管。联盟还通过常设机构，实现跨公司的组织协同与业务协同，将雷诺的管理、产品研发优势与日产的制造、工程技术和全球市场覆盖优势相结合，共同创造价值。

双方在1999-2000期间快速搭建起一套由上而下的组织保障架构（见表1），并且这一组织的基本形式在后来十余年一直沿用，成为跨国企业联盟治理的范本。跨公司工作组（Cross Company Team， CCT）和功能任务小组（Functional Task Team， FTT）在产品规划与战略、动力总成、整车、采购、生产与物流、市场营销等六大领域开展工作，从三个方面提出具体的方案，上报全球联盟委员会（Global Alliance Committee， GAC）决策批准后实施。这三个方面包括：集中技术研发实力和资源，开发可共享的汽车零部件;利用一方的优势市场帮助另一方提升市场份额;协调联盟工作程序，并制定标准。

表1 雷诺-日产联盟初期搭建的联盟治理组织保障架构

来源：作者据公开数据整理

2002年5月，雷诺与日产以50：50股比成立雷诺-日产联盟有限公司（Renault-Nissan Alliance B.V.，简称RNBV，见图2），总部设于荷兰，由雷诺总裁出任CEO，日产总裁出任副总裁。该组织为联盟常设的战略制定和双方合作的指导机构，在制定中长期战略规划、产品开发、财务、外部合作等方面发挥协调作用;同时领导两家公司协同性业务的开展，但并不干涉每个公司各自的经营活动。

图2 雷诺日产联盟初期的股权结构图

NRP的成效。如戈恩所承诺的，仅仅用时一年，日产在2000财年即实现扭亏为盈。2001年6月戈恩升任日产汽车CEO，全面掌权。2002年5月，戈恩对外宣布，日产复兴计划NRP各项指标已经提前一年完成。日产不再危机四伏，而是已成为一家盈利水平极高，拥有备受用户喜爱的产品，运转健康的汽车制造企业。

2、乘胜追击的第二期事业规划：日产180计划（2002-2005年）

为进一步稳固盈利状况，日产迅速制定了2002-2005年的路线图——“180计划”，其中1是指在全球范围内销量增加100万台至360万台;8是指实现营业利润率8%;0是指汽车事业净负债为0。

2005年9月，日产宣布完成第二个中期事业规划“180计划”的所有目标——全球销量基本达到360万辆，市占率6.1%，美国、日本、中国市场在三年中强劲增长;采购成本再降15%，运营利润显著提升;负债降为0，财务成本大幅削减。至此，日产成功完成了复兴，并巩固了成果。

3、雷诺-日产联盟初期（1999-2005）的关键成功要素：协同效应与价值创造

雷诺-日产联盟在初期取得了“合则两利”的显著效果，关键成功要素在于快速在市場拓展、产品研发、联合采购、生产制造等多个业务领域以及信息技术应用、人力资源管理和企业文化塑造等多个职能管理环节通过双方共同努力，创造更大协同价值。而协同效应的实现，离不开在联盟治理中构建合理的组织机构，为双方在业务领域和职能管理领域的沟通与合作提供保障。

联盟初期取得的阶段性效果有助于坚定各方对合作的信心。在前期沟通合作与协同共赢的基础上，2004年雷诺-日产联盟发布了共同愿景目标（Alliance Vision-Destination）文件，再次强调联盟存在是建立在两家公司一贯的战略、共同的目标和原则之上。

（二）联盟中期（2005-2017年）：失衡、再平衡与开放

2005年，雷诺-日产联盟进入发展中期。随着内外部环境的变化以及联盟内部的竞争，在初期建立起来的合作中的平衡逐渐被打破，联盟在关键人事任免、治理架构和组织班长、联盟合作范围等方面做出重大调整，寻求达成再平衡，并推进雷诺和日产之间的深度融合，以开放的态度拓展与其他车企的合作。

1、 雷诺-日产联盟2005年出现的失衡及再平衡

2005年联盟出现失衡。在联盟成立的最初5年中，也就是前两个中期事业计划中（NRP，NISSAN 180），日产汽车复兴强劲，2004财年结束时，日产汽车在销量和主要财务指标上已经全面超越雷诺，成为全球排名第7的汽车公司，而雷诺还未进入前10。更重要的是，雷诺在日产汽车的股权收益对雷诺净利润的贡献度极大提升，从1999年的6000万美元飙升到2004年的超过24亿美元，在雷诺净利润占比也从不足6%增长到62%。在股权结构上，日产与雷诺的矛盾也显现出来。除了成立时即产生的交叉持股的不对等以外，雷诺的股权结构也令日产感到不平。法国政府经过数次减持，2004年底依旧持有雷诺15.7%的股份和19.3%的投票权，是雷诺最大的单一股东，而日产在雷诺无投票权。日产管理层提出了在联盟内再平衡股权和话语权的话题，但雷诺方面严词拒绝。日产管理层开始对联盟出现失望情绪，信任基础面临崩溃。

戈恩的超凡跨边界领导力。就在2005年日产完成第二个中期事业计划的同时，戈恩接任雷诺CEO，成为联盟两方共同的掌门人，并再一次发挥了超乎寻常的跨边界管理能力，让联盟停止讨论“我从联盟获得了什么价值”的问题，而回到“共同创造更多价值”上。戈恩在多个场合强调，联盟的运转基于两个核心“正确”，那就是正确的领导（Leading）和正确的长远愿景（Vision）。事实上，他也正在从更远期规划上让联盟继续协同发展。

2005年，日产汽车发布第三个中期事业规划“日产价值提升”（NISSAN Value-Up）计划，内容包括在2008年销量超过420万辆;保持处于世界领先地位的营业利润率;保持最低20%的投资回报率。雷诺也在同年开启了新的五年事业规划，在同一个CEO戈恩的主导下，雷诺和日产汽车都把目标方向聚焦到了销量、利润和领先上。雷诺承诺到2009年销量增加80万辆，总量超过330万辆;实现6%的营业利润率，超过行业平均水平，进而成为欧洲盈利水平最高的汽车制造商。

2005-2008年上半年，雷诺取得了前所未有的成就，在利润率和市场占有率上进步明显。日产则继续其成功态势，全球排名持续提升。

2005年戈恩接任雷诺CEO，成为联盟两方共同的掌门人，再一次发挥了超乎寻常的跨边界管理能力，戈恩强调，联盟的运转基于两个核心“正确”，正确的领导（Leading）和正确的长远愿景（Vision）。

2、 雷诺-日产联盟2009年面向新十年的深度协同与开放策略

以深度协同提升联盟的行业地位。2009年3月，在联盟庆祝10周年之际，雷诺与日产再次坚定地站在了一起。在联盟协同中，贡献协同价值最大的就是平台共享战略，从1999年起，雷诺日产就在平台精简和优化上做了极大的努力。到2008年，双方超过50%的销量产自B和C两个平台。

2013年联盟在经历了长达5年的研发之后，正式对外宣布了通用模块化平台架构（Common Module Family，CMF），其不仅是一个单一平台，而是一系列模块化平台的组合。联盟协调部表示，这一架构让双品牌在一个更小的零件池中制造出更宽的产品线，与此同时，增加用户的差异化选择和产品质量。深度融合为雷诺和日产提供了持续领先的核心竞争力和成本领先优势。2017年，在第二个阶段进入尾声的时候，联盟的汽车总销量超过1060万辆，终于成为全球最大的乘用车和轻型商用车汽车集团。

联盟的开放策略。2010年4月，戴姆勒分别获得了雷诺3.1%和日产3.1%的股份，而雷诺、日产各持有戴姆勒1.55%的股份。雷诺持有日产的股比受稀释降低0.9%至43.4%。

在日本本土，日产也主导了新的联合。2016年5月，日产汽车注资2370亿日元获得三菱汽车34%的股权，成为三菱汽车最大单一股东。三菱汽车随后被纳入雷诺-日产联盟，联盟正式更名雷诺-日产-三菱联盟（RNM Alliance）。2017年RNM联盟以1060.83万辆的销量超过丰田和大众，成为全球第一大汽车集团。

（三）联盟后期（2017年至今）：分裂与补救

1、 RNM联盟2017年以来出现裂隙

政经因素加剧联盟各方分歧。自联盟成立以来，一直折磨着日产的问题就是不对等的交叉股权和投票权问题。2015年初，雷诺和日产就《重建联盟主协议Restated Alliance Master Agreement （RAMA）》达成一致。RAMA的核心内容包括：（1）雷诺有权为日产选定首席运营官（COO）以上的人选;（2）日产在自身的董事会构成上，可以维持日产比雷诺多一人的状态等条款。2015年4月，时任法国经济部长的埃马纽埃尔·马克龙（Emmanuel Macron）将法国政府对雷诺的持股比例从15%提高到19.7%。此举遭到日产汽车以及日本政府的强烈反对。随后，RAMA进行了修订，增加了新的条款，即当日产方面认定受到法国政府等的经营干涉时，可以根据自己的判断而增购雷诺股票。如果日產对雷诺的出资比率由15%提高到25%以上，根据日本的公司法，雷诺的表决权将失效。

2017年5月，马克龙当选法国总统，雷诺与政府达成协议，法国政府于2017年11月将在雷诺的持股比例降至15.01%，继续拥有董事会2票投票权，而日产无投票权。据财经媒体《回声报》（LesEchos）报道，法国政府与戈恩之间也达成了协议：法国政府将支持戈恩连任，而作为交换条件，戈恩要促成雷诺、日产的合并。媒体报道发酵后，戈恩在日本人心目中从“日产救世主”变为“日本汽车业的入侵者”。

戈恩时代的终结。2017年2月，日本日产汽车公司宣布，卡洛斯·戈恩从2017年4月1日起不再担任该公司总裁与首席执行官职务，时任副董事长西川广人（Hiroto Saikawa）将继任戈恩的职务。2017年10月，戈恩公布为期六年的雷诺“驾驭未来（Drive The Future）”发展战略。按照预期规划，在计划完成时，即2022年雷诺集团拟定实现40%的销售增长，销量从2016年的347万辆提升至500万辆。日产汽车的“M.O.V.E. to 2022”中期事业计划也同期发布，目标是在未来六年，从出行（Mobility）、 卓越运营（Operational Excellence）、客户价值（Value to Customers）和电气化（Electrification）四个方面发力，实现其在汽车行业的可持续发展，引领行业的技术和业务创新。

2018年11月19日，戈恩在东京机场被日本东京地方检察院特搜部以涉嫌违反《金融商品交易法》为由逮捕。之后日产和三菱相继宣布解除其董事长职务。2019年1月，戈恩辞去雷诺汽车董事长和首席执行官职位，宣告RNM联盟的“戈恩时代”正式终结。2019年4月，日产召开临时股东大会，决定解除戈恩的董事职务。2019年12月31日，戈恩在团队协助下，逃离日本，抵达黎巴嫩。

内外交困下的两败俱伤。由于全球行业新一轮的调整和“戈恩事件”的叠加影响，雷诺与日产都在2019年出现了经营异常。雪上加霜的是2020年初开始爆发并迅速蔓延全球的新冠肺炎疫情，给全球汽车产业带来重创，RNM联盟在2020年一季度出现巨大危机，销量大幅度下滑、工厂停摆、流动性困难等问题均已显现。2020年全年全球汽车销量下跌14%，雷诺汽车全球销量下跌21%。

2、RNM联盟2019年以来对联盟裂隙的修复与补救

联盟各方的管理层重建。雷诺董事会于2019年1月任命米其林前CEO盛纳德（Jean-Dominique Senard）担任董事长。2020年1月，雷诺董事会决定任命前大众汽车西亚特品牌CEO卢卡·德·梅奥（Luca de Meo）为雷诺集团首席执行官和雷诺集团董事长，该任命于2020年7月1日起生效。德梅奥在雷诺开始其职业生涯，并曾在丰田（欧洲）公司工作过。此举为雷诺集团近一年的动荡画上句号。

日产方面，在2019年初雷诺汽车任命新董事长之后就迅速任命了外部独立董事木村康（Yasushi Kimura）担任董事会主席。2019年9月，日产汽车CEO西川广人辞职。2019年12月，倾向于谋求联盟存续并继续发挥协同作用的日产汽车高级副总裁内田诚（Makoto Uchida）在多位候选人中胜出，接任日产汽车CEO。

三菱汽车方面，2019年年中也完成了管理层的重组，原首席执行官益子修（Osamu Masuko）接替戈恩就任董事长，加藤隆雄（Takao Kato）成为新任CEO。

2020年1月，RNM联盟达成核心思路为“分而治之（Divide-and-Conquer）”的全新框架协议，同年5月，发布“引领者-伴随者”全球市场战略。在新模式推动下，雷诺集团、日产汽车和三菱汽车把全球市场划分为不同的“标杆区域”。

“分而治之”的联盟治理新战略。2019年3月，全新的RNM联盟运营委员会（Alliance Operating Board，AOB）宣告成立，AOB作为联盟最高运营和管理机构，由各成员公司董事长或首席执行官组成，并与雷诺、日产汽车和三菱汽车的董事会积极合作。AOB由法国人哈迪·扎布里特（Hadi Zablit）担任秘书长并负责协调工作，每月召开一次会议。同时，随着联盟各方管理层的变更以及联盟经营业绩恶化，各方决定搁置控制权和资本结构方面的争端，转而一致应对新的外部市场形势。

2020年1月，RNM联盟达成核心思路为“分而治之（Divide-and-Conquer）”的全新框架协议，并在联盟运营委员会上正式获批。同年5月，RNM联盟联合发布“引领者-伴随者”全球市场战略。通过划分标杆区域、主要车型产品和关键技术领域，实现合作各方在自身主导领域发挥引领者作用的合作关系再平衡（请参见表2）。

表2 雷诺-日产-三菱联盟2020年发布“分而治之”新框架及“引领者-伴随者”全球市场战略

來源：作者据公开数据整理

在新模式推动下，雷诺集团、日产汽车和三菱汽车把全球市场划分为不同的“标杆区域”。每个“标杆区域”将只有一个引领者，目的是避免重复，节省资源，以更好地关注产品本身。针对细分车型，由“引领者”设计基础和衍生车型，“伴随者”提供相应支持。该计划把三家汽车制造商的共享平台数量减少到4种，此举预计将节省40%的产品开发费用。同时，联盟各方也在自动驾驶、车联网、车身电子电气架构和新能源动力技术等核心技术方面明确了各自的分工与侧重。

日产汽车在联盟“分而治之”新框架公布后次日发布了为期四年的“Nissan Next”商业计划。旨在对产能和车型进行精简，即将2018财年全球720万辆的产能到2023财年时精简掉20%;整体产品阵容将从69种车型减少到55种以下。此外，日产汽车未来深耕的市场将聚焦在日本、中国和北美（包括墨西哥）市场。

雷诺集团首席执行官德梅奥在2020年7月上任不久后发布了关于品牌管理的规划。2021年1月，德梅奥推出了雷诺汽车全新的“Renaulution”战略规划，摒弃对销量和规模的追求，转而关注优势细分领域的盈利。“Renaulution”战略包括三阶段：复兴阶段（2021～2023年），重点关注利润率和现金增值能力;创新阶段（2021～2025年），持续更新并丰富产品矩阵，提升品牌盈利能力;变革阶段（2025年之后），商业模式转向科技、能源和出行领域，成为全新出行价值链的领跑者。

做蛋糕与分蛋糕：价值创造与权益分配对联盟稳定性的影响

纵观雷诺-日产-三菱联盟发展演化的二十余年，伴随着重大内外部因素的出现，联盟各方的合作稳定性也经历了起起伏伏。RNM联盟在2018年11月出现以原本被奉为“日产拯救者”的卡洛斯·戈恩在东京被捕为标志的重大裂隙，但在此之后仍能存续并面向未来提出新的发展思路和战略，不能不说是从多角度为管理学研究提供了范本，也为其他企业的合作战略管理提供了学习标杆。从对RNM演化历程各阶段中价值创造与权益分配的回顾和梳理中，我们可以得到诸多启示。

首先，在合作中把蛋糕做大（价值创造）和把蛋糕分公平（权益分配）是决定联盟稳定性不可或缺的两个必要条件。

把合作的蛋糕做大，意味着通过联盟各方确立共同愿景目标以及相互协作，创造协同效应并体现联盟存在的价值;把蛋糕分公平，则意味着伴随合作各方能力和对联盟贡献的发展和变化，动态调节联盟中的利益分配，特别是持股比例、话语权和投票权等实质性控制权的分配，从而体现合作各方责权利相匹配的公平分配。值得注意的是，公平并非与对等划等号，而是让联盟中合作各方的控制权、分红权等权益与其对自身的能力及其对联盟的贡献相匹配。

其次，如何在合作中做大蛋糕并把蛋糕分公平，这也考验着联盟各方决策者的格局、智慧和领导力。

在做大蛋糕方面，卡洛斯·戈恩的跨边界领导力尤为值得复盘学习，在其担任联盟各方联合掌门人长达近二十年的任期内，他的超凡领导力突出地体现在两个方面，一是善于确立各方共同的愿景目标，注重构建联盟沟通与协调的常设机构等组织保障，通过制定、发布和宣贯各阶段的多期中长期战略计划来引领联盟各方的协同发展;二是敢于大刀阔斧地实施变革，做到在规划周期的期末达成甚至是超额完成期初所制定的目标，交付完成给出的承诺，建立和坚定各方对协同合作的信心。

在把蛋糕分公平方面，RNM联盟揭示了影响联盟中各方控制权和权益分配的不仅有参与合作的企业各方，还有来自相关国家政府的更为错综复杂的政治因素与经济因素的影响。从联盟整体而言，需要主要股东和决策者以动态的眼光看待联盟合作，与时俱进地采用适合当下内外部环境的联盟治理结构，使得联盟的存续能帮助成员企业扬长避短，能凝聚各方并增强联盟整体在行业中的地位;从参与联盟合作的企业个体而言，需要辨识和发展自身的核心管理人才、核心技术、核心产品和核心市场，从而在联盟中形成领先，协同其他合作企业创造更大价值、发挥更大作用。

结语

在技术范式成熟的产品普及和市场推广时代，汽车工业呈现显著的规模效应，各国车企面向全球市场展开了跨国竞争与合作，雷诺-日产-三菱联盟就是车企在全球谋求合作、协同发展的一个典范。当今汽车工业正在面临智能、网联、电动、共享等新四化的深刻和巨大变革。由于新技术、新模式及其落地应用场景与进程的不确定性均较大，不管是传统车企、新势力造车，还是像华为、百度、小米等不同背景的跨界新进入者，都很难以一己之力完成全部的技术创新和市场引領。汽车行业以及人工智能算法、出行服务、激光雷达和汽车芯片等核心零部件研制企业的跨界合作层出不穷。联盟合作有助于企业寻求优势互补，缩短在关键的技术和市场等领域取得突破的时间。但是，企业间合作中容易出现的问题是合作各方之间缺乏信任、缺乏清晰的控制权界定，并且常常出现初期能共苦、后期难同甘，导致最终不欢而散的结局。

RNM联盟走过的这二十余年并非一帆风顺，但是体现了合作各方伴随联盟演进、对合作关系进行调节的动态管理能力。

在1999年联盟初期，复兴日产、合则两利是联盟价值创造最显著的效果;从2005至2017年的十余年间，联盟进入合作中期，面对权益分配中出现的失衡，各方从多方位入手深化融合，并且开放合作，于2016年更名为雷诺-日产-三菱联盟。2018年在多重政经因素错综复杂的影响下，戈恩时代落幕，各方针对裂隙选择了继续携手，并制定了“分而治之”的新合作模式、继续开展合作。虽然在RNM联盟中，各方的股比和投票权等重大事项暂未发生实质性变化，但在“分而治之”的新合作框架下，通过划分标杆区域、主要车型产品和核心技术领域，实现了合作各方在自身主导领域发挥引领者作用的合作关系再平衡，联盟得以继续存续和发展。

RNM联盟跌宕起伏的曲折历程充分揭示了企业间战略联盟的竞合特点，即联盟合作伙伴之间的互补性或相互之间的需要和依存强度随着时间推移而发生变化，合作各方之间始终存在着无形的学习竞争。参与合作的企业只有与时俱进，动态地提升自身的能力和优势，动态地处理好与联盟合作伙伴的合作关系，共同寻求和创造出更多的协同效应，才能将合作的蛋糕做大，如果同样以动态的眼光审视各方权益分配是否公平并加以调节，联盟就能获得更加稳定和持久的发展。

本文研究得到国家社会科学基金“一带一路”建设研究专项基金项目《共建“一带一路”高质量发展典型案例研究》（项目编号：19VDL017）和北大光华第三期思想力课题《中国智能网联汽车产业化战略研究》的支持。