从特色定位出发，探究剧院品牌化发展道路

■巩 仪

“高雅”“殿堂”“艺术”，或许是不少人对剧院的第一印象。随着人民精神文化需求的不断提升，近年来全国不同规模剧院数量不断增长。自2014 年至2019 年，中国剧场数量从576个增长至977 个，但增速逐步减缓，完成了由快速扩张走向理性发展的转变。剧院是表演、展示艺术作品的核心平台，在提供内容与空间的同时，还是连接剧团、票务系统、观众等不同主体的纽带。当下，无论是国家大剧院的高端、北京人民艺术剧院的历史厚重感，还是鼓楼西剧场的文艺、麦金侬酒店的神秘，都体现出剧院发展的新特点——不再千篇一律。

一、剧院运营方式及模式分析

当前剧院的运营方式主要有以下三种，场地出租、联合运营演出及独自运营演出。简单来说，场地出租就是通过场地租赁获取利润，联合运营演出则多以项目分成展开合作，独自运营演出则通过剧目买断或自制剧目营利。大多数剧院在实际运营中会综合运用几种方式，在项目开始前对项目的预估收入及风险等进行分析，从而决定项目运营的具体方式，实现效益最大化。

有研究曾将剧院经营模式划分为自主经营、托管经营、院线式经营和“场团合一”四种。北京市文学艺术界联合会主席、国家大剧院首任院长陈平也曾在北京剧院研究相关课题中将剧院经营业态分为以下三种：表演艺术中心业态、剧院业态以及剧场业态。其中，剧场业态是剧场经营初级形态，以场租为主要收入来源，不具备自有内容。在此基础之上诞生了剧院业态，其以节目经营为主，将票房、演出费等作为主要收入来源，逐步形成自生内容供给链。表演艺术中心业态则在剧院形态之外，通过艺术教育、中外文化交流等方式对所在城市文化氛围产生一定影响力，是剧院经营的高级形态。

虽然该项研究开展较早，但还是可以看出剧院的发展路径。从以租场为主走向节目经营，再到综合体的业态发展，剧院收入来源不断丰富，逐步建立起具有自身特色的艺术生产体系，并衍生出不同的产业功能。从剧场业态升级为剧院业态和表演艺术中心业态，不仅是一个产业业态丰富的过程，更是剧院文化挖掘和品牌打造的过程。

二、从定位出发打造剧院品牌

剧院竞争无处不在，若不找到适宜的道路，则极易陷入被动局面，既无法充分发展自身，更无法服务好当地群众。特别是在迈向高级阶段时，剧院必须找准锚点，方能进入观众的视野，培养稳定的客群，自身特色品牌的形成也就成为重中之重。

打造剧院品牌是锚定自身特色的过程。剧院的特色定位直接决定了剧院的发展模式，其相关操作要充分体现定位的协调性、一致性，更要体现其背后的历史文化。以北京天桥艺术中心为例，开业之初就明确自身定位为国内少有的“音乐剧专业剧场”，对标伦敦西区和美国百老汇，在音乐剧演出季邀请国内外一流音乐剧团队演出，并联合举办音乐剧产业高峰论坛。一系列操作都为打造音乐剧专业剧场形象做铺垫，巩固自身定位，进一步吸引国内外剧团及观众的到来。

形成特色定位的根本要义是在目标受众的心中占领一席之地，并坚持剧目选择策略和运营模式的一贯性，形成稳定的客群来源，进而实现商业的产出或变现。参考上汽上海文化广场的数据，可以看出：其受众中，19 岁到39 岁的观众占整体的89%。该部分人群大都接受过较好的艺术教育，对表演艺术具有较高的兴趣和感知力，并具有一定的艺术消费能力，其对于剧院行业的重要性不言而喻。对于缺乏先天优势和差异性定位的剧院来说，了解并掌握这部分受众的艺术需求或许能成为其发展的重要抓手。

在此基础上，各个剧院还需找准自身定位，制定长期发展策略的同时，形成稳定的受众群体，避免剧目的拿来主义。无论大中小剧院，应以租场模式为起点，清楚认识自身特色。如鼓楼西剧场就以高品质的小剧场剧目为抓手，从2014年《枕头人》开始，就坚持以经典剧本为本体进行“口碑剧目”创作，打造出一系列斩获国际戏剧奖的优秀作品，在业内形成了独特的剧目风格，培养了一大批忠实粉丝，明确了剧院的定位，在观众心中留下了鼓楼西独特的品牌认知。

三、三层面分析剧院目标观众触达方式

剧院发展是社会发展的一部分，在一定程度上展现出具有现代性的精神风貌与艺术品味。剧院要凿实自身定位，务必要将品牌建设意义融入长期发展规划中，渗入经营的每一个环节，依据自身特质走出特色发展之路。

（一）剧目为核心，服务为保障

匹配符合剧院定位的高质量剧目是剧院品牌打造的第一要义。无论剧院条件如何，最能吸引观众的始终是剧院所承载的内容本身。换言之，剧目质量始终是剧院竞争的核心，是实现社会效益和经济效益双效统一的重要抓手。

不同类型的观众有着不同的艺术需求，其中既有休闲娱乐需求、社交需求，又有针对不同艺术门类的审美追求。现代社会生活节奏不断加快，不同娱乐方式展开了针对观众时间的争夺战，轻量级的休闲娱乐成为资金快速回笼的普遍选择。因此，剧院的发展要有群众性，更要体现自身的思想性，要在满足观众需求的同时做到不流俗。同样，剧目筛选时不能拘泥于创作方的视角，要真正深入群众生活，挖掘故事背后深刻的意蕴，与观众产生共鸣，实现艺术净化心灵的作用。

从实践角度来说，要与观众建立双向沟通机制，真正让观众参与剧目的筛选，增强参与感和获得感。在条件允许的情况下，定期展开问卷调查，了解观众对剧场硬件设施和软件服务的期待。同时，也让观众拥有更强的自主性和能动性，与剧院建立更深层的情感联系。与此同时，做好剧目匹配的服务也是剧院形象的重要保障。无论是对票务系统的维护，对卫生、安全因素的重视，还是对亲子群体、银发群体等特殊群体的关怀，都是衡量剧院品牌建设情况的重要标尺。

（二）剧场的公共意义诠释

剧院，不仅是艺术，更是生活。剧院并非人们业余活动的必要选项，但作为公共文化空间，剧院的存在不仅是对观众观演需求的满足，更代表着人们享受文化艺术的权利，应该成为人们生活中的一部分，肩负起培养艺术素养的责任。从这个角度来看，剧院不仅是优质内容的输出者，更是公共文化服务和空间的提供者以及艺术的普及者。

在商业层面上，艺术普及活动的重要性不可忽视。欧美国家剧目演出有“1 :4”的传统，即1 元的票房对应4 元的衍生品收入。剧院不再依赖场租，积极开发衍生品，形成特色品牌和完整产业链，将是未来剧场升级的必由之路。

如何让非必要的观剧行为深受观众青睐？北京天桥艺术中心选择在以演出为核心的发展模式中辅以演出运营、艺术教育与培训的“四轮驱动”模式。通过开展艺术教育，一方面让更多人认识艺术、了解艺术，另一方面将少年儿童及其他兴趣群体纳入教育体系。剧院可以对群体进行筛选分层，将有主观意愿和需求，具备一定艺术呈现能力的群体吸纳进来，最后通过持续、规律、科学的培训选拔人才，建立自有艺术团体，以此反哺艺术教育活动的开展。

（三）剧院本土化发展新思路

谈及剧院品牌化道路，不得不提伦敦西区和美国百老汇，二者虽然不是某个独立的剧院，但都凭借产业集聚盘活资源，形成话语权，并将自身打造为世界级地标。

针对国内剧场的发展，不少业内人士提出要积极利用政策利好，加速相关产业集聚。产业集聚固然有其优势，但仍存在三点困难。第一，观众需求难以支撑市场的快速拓展。国外剧目演艺产业通常是经过长期的历史沉淀和对人们观剧习惯的塑造后，逐渐形成的成熟产业。然而国内观众观剧行为仍未形成习惯，群体量能否支撑起巨大的艺术市场仍未可知。第二，艺术市场缺乏优秀剧目的支撑。剧院的核心仍是演出，要想建立良性循环的产业链，必须有兼具精神性与市场性的优质剧目产出，这无疑是对当下国内艺术创作现状提出了挑战。第三，空间局限较大。大多数城市仍未形成剧院集群，这种集群对空间的延展度和设计感的要求较高，地理上的产业集聚涉及各相关利益方的协调，必须投入极大的财力及物力支持。

因此，与其片面追求产业集聚，不如突破桎梏，考虑业态融合模式。不以单一产业为发展目标，而是充分利用周边文化资源，深入结合地域文化特色，集聚外部资源，建立畅通的沟通机制，将剧院发展的话语体系融入当地的城市建设，扩大宣传力度的同时找准自身定位。无论是商业性还是公共性的剧院，都是城市文化的一部分，也在一定程度上代表了当地的文化，对于当地或周边文化的深耕和对关键受众的挖掘必然会进一步深化品牌文化底蕴，同时也能更好地服务本地民众，进而获得政府及社会各界的支持和帮助。

结语

剧院可以更潮流，也可以更亲切，它可以成为更加多元化的存在。剧院发展的关键在于厘清自身的核心受众，并通过不断的内容孵化、填充和筛选，找准自身定位，在合理运转的同时担负起自身的社会责任，融入观众精神文化生活，成为其艺术上的引领者。要实现剧院的可持续发展，必然要突破剧场属性，打破时间界定，整合聚力跨界出圈，以品牌塑造新时代的剧院形象。