国际化经营中如何选择战略联盟伙伴

操保龙

本文从战略联盟的基本内涵开始，简要介绍什么是战略联盟即战略联盟的概念、战略联盟有哪些类型、如何选择战略联盟、如何保持战略联盟的稳定性和有效性以及四种不同导向的战略联盟应注意的问题等。

早在2000多年前的战国时期，鬼谷子的两位学生苏秦和张仪用合纵连横的思想左右着整个中国的战争局势。一战以后，为维持全球秩序，联合国、欧盟等组织形式也应运而生。某种意义上来说，这些都是战略联盟在军事、政治、经济等领域的特殊表现形式。

当今，随着科学技术的发展越来越快，企业生存环境越来越复杂多变，顾客需求越来越多样化，企业要想求得生存并获得持续稳定发展变得越来越困难。因此，企业间抱团取暖，为达成共同的利益以资源共享、风险共担而形成的战略联盟就成为了一些企业的必然选择，以期在日益激烈的竞争环境中获得低成本或者差异化的竞争优势。

一、什么是战略联盟

战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互補或者优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

迈克尔·A·希特和M·蒂娜·达金认为战略联盟是允许联盟伙伴共担风险、共享资源、共同获取知识并获得市场渠道的组织形式，一般来说，战略联盟伙伴的意图是建立和维持长期合作关系，以便与联盟之外的公司更有效地竞争。

战略联盟通过共享的市场渠道、优势资源和共享的知识等，进行有效的风险管理，产生成本效益或形成规模经济效益，实现战略联盟内各成员的战略目标。在现代管理学意义上，战略联盟是一种不同于传统意义上的新型的企业关系。社会网络理论认为，企业于社会环境是一种网络关系，这种网络关系体现在社会网络、价值网络和顾客网络三个层面，通过社会化协作和专业化分工促成战略联盟平台的形成。

交易成本理论则认为，战略联盟的形成是介于市场和企业之间的一种中间组织，是一种混合的框架式的管理结构，由于战略联盟的资源共享、知识共享形成的优势，使得企业可通过这种中间组织获得降低交易成本的可能性。

另一种关于战略联盟形成原因的资源理论认为，企业拥有的资产、技术、专利、信息等都是一种资源，企业拥有的有价值的、稀缺的或不可模仿的资源形成了企业的竞争优势。战略联盟通过资源共享使得企业间各种资源得以优化，以达到资源配置的最优化从而实现其价值最大化。

其他还有诸如组织与知识学习理论、博弈论等关于联盟形成原因的理论。总之，战略联盟是在特定情景下，由于共同的某种需求，以契约的形式合理有效地利用联盟内各成员的各种资源，达到资源最优配置及价值最大化的目的而组建的组织结构。

二、战略联盟的类型

根据不同的分类方法，战略联盟可以有如下几种类型。

1.从价值链的不同位置，战略联盟可分为横向联盟和纵向联盟，横向联盟是由提供相同或相似产品和服务的不同企业组成，纵向联盟是指在价值链的不同位置进行整合而形成的联盟，如企业与供应商之间、企业与销售渠道之间形成的战略联盟。

2.根据战略联盟伙伴间参与方式和参与程度的不同，可分为股权式战略联盟和契约式战略联盟，股权式联盟是企业以并购、参股等形式与其他企业形成的利益共同体，契约式战略联盟即企业间以书面的或口头的、正式的或非正式的协议、合同等形式约定责、权、利关系而形成的战略联盟。

3.根据战略联盟伙伴的共享资源的不同，可分为产品联盟和知识联盟，产品联盟是以企业的产品或服务为基础而组建的战略联盟，知识联盟是以企业的专有技术、管理经验等为基础组建的战略联盟。

4.根据联盟伙伴的发展战略不同，可分为研发型短期战略联盟、特定领域的短期战略联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟等。

5.根据联盟伙伴在市场中所处位置的不同，可分为品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟等。

三、战略联盟伙伴的选择

由于战略联盟具有不同的类型，针对不同类型的战略联盟，选择联盟伙伴时关注的焦点、选择战略联盟伙伴的侧重点也必然不同，但总的来说，无论哪种类型的战略联盟，以下几个方面应该都是相同的。

首先，选对正确的联盟伙伴是战略联盟成功的前提条件。一些研究表明，战略联盟失败率高达60%甚至70%，如斯皮克曼1996年给出的失败率的数据为60%，库克、达赛因和海特1997年给出的数据也是60%，而威德曼1998年则给出70%的失败率的数据。布利特和爱鲁斯特于1993年经分析发现，跨国联盟中高达2/3的企业会出现管理或财务问题，他们认为这些联盟中仅有51%是成功的，33%是完全失败的，另外16%是联盟成员中的一方为受益者。为什么战略联盟的失败率居高不下？究其原因在于组建战略联盟时，没有充分考虑到影响战略联盟的各种因素，在选择战略联盟伙伴时出现了偏差。因此，正确地选择战略联盟伙伴对于维持战略联盟的有效性、稳定性和适应性具有十分重要的意义。

在选择战略联盟伙伴时，应注意避免盲目性、主观性，在选择好战略联盟伙伴后，还应注意维持战略联盟的有效性和稳定性。不同的企业之间在战略目标、组织结构、管理方式、企业文化等方面必然存在着差异，选择战略联盟伙伴时，不能片面追求其他企业的优势能为本企业带来好处的可能性，而应当充分考虑到双方的互补性和融合性，要从企业的产品或服务的特点、组织结构的适应性、企业文化的融合性、资源优势的互补性等各方面综合考虑，选择适合本企业的联盟伙伴。因此，维持战略联盟伙伴关系的长期稳定是战略联盟成功的另一重要前提。

有些企业在选择联盟伙伴以及维持联盟伙伴关系稳定方面做得很好，但仍然没能达到最初开始组建战略联盟时的预期。这是因为在维持战略联盟伙伴关系的过程中，联盟成员之间的诚信问题没有得到足够的重视，导致联盟成员之间相互猜忌，出现了信任危机。由于战略联盟的先天性特征，联盟成员在某些特定区域中可能存在竞争性，如果联盟伙伴不能很好的解决这种竞争问题，成员间就会容易出现猜疑和不信任，最终影响战略联盟的稳定性。联盟伙伴之间相互信任能促使每个成员以长远发展的眼光参与联盟的管理，维持战略联盟的稳定性，促进战略联盟持续健康发展。因此，建立联盟成员间的信任度又是维持战略联盟长期稳定发展的前提。

组建战略联盟时还应注意以下三个方面的问题：一是战略联盟成员的数量不是越多越好，而是根据组建战略联盟的有效性和维持战略联盟的稳定性、适应性，选择合理数量的联盟成员，根据经验一般控制在3-7个范围内能比较好的管理控制战略联盟。其次，战略联盟成员企业的规模应大致相当，要避免“大象—蚂蚁”这种不匹配的组合，影响战略联盟实际效率。另外，最好在上下游企业间组建战略联盟，即在价值链的不同位置上组建战略联盟，如企业与供应商之间、企业与销售商之间、企业与分销渠道之间形成的战略联盟。

战略联盟伙伴的评估一般侧重于潜在的联盟伙伴对于联盟的战略互补性，包括生产技术、营销渠道、成本效益以及资源优势等，因此可分为研发导向的战略联盟、营销导向的战略联盟、成本导向的战略联盟和资源优势导向的战略联盟。研发为导向的战略联盟是以产品和服务为核心，以技术为基础的，因此，在产品设计研发过程中应注意产品的规格、型号和标准问题，另外还应注意对于新技术的研发问题。营销为导向的战略联盟是以市场为核心，以服务和营销渠道为基础的，因此应注意研发、生产、销售和物流等环节的联合，如组建统一高效的配送中心应该是一个很好的解决方案。以成本效益为导向的战略联盟是以利润为核心，以财务目标为基础的，应当注意完全成本的概念以及成本效益问题，完全成本指的是制度成本加上一般成本。以资源优势为导向的战略联盟应注意资源的利用效率问题和共同的投融资问题。

四、保持战略联盟稳定性的方法

由于战略联盟是由多个利益个体在特定条件下以特定方式组合成的一种松散的组织，因此，战略联盟会处于一种稳定状态和不稳定状态之间的动态平衡。要维持战略联盟持续稳定发展，可以采取事前控制、事中控制和事后控制的方法，即预防性方法、控制性方法和协调性方法来保持战略联盟的稳定。

（一）预防性方法

这种方法就是在组建战略联盟时，通过合理选择联盟成员伙伴，尽量避免那些不适合本联盟的伙伴进入组织，将妨碍战略联盟稳定性的因素事先排除在外的预防性方法。在选择战略联盟伙伴时，充分考虑到各种因素对战略联盟稳定性的影响，例如，潜在的联盟伙伴对战略联盟是否具有战略价值;潜在的联盟伙伴之间的资源互补性优势是否明显;潜在的联盟伙伴之间的战略竞争性如何等。

（二）控制性方法

在组建战略联盟时，可通过签订协议、合同等契约的式，从法律角度规范联盟内各成员的行为，形成契约式约束机制，保障战略联盟的稳定持续发展。另外还可订立本联盟内部行为准则、行为规范，建立风险共担、利益共享的约束激励机制，形成奖优罚劣的委托—代理机制，从制度规范层面保障战略联盟长期稳定发展。

（三）协调性方法

当战略联盟内出现破坏性因素影响战略联盟的稳定性时，需要采取协调性方法来进行事后控制。首先，战略联盟应有畅通的沟通机制。战略联盟成員间的沟通必须畅通，可通过信息技术、定期的会议沟通等方法建立良好的沟通渠道。其次，战略联盟要有良好的协调机制。战略联盟成员中最好有一两个成员能主动承担协调任务，一旦联盟内成员间出现分歧时，承担协调任务的联盟成员主动出面协调，解决和处理分歧，避免战略联盟向不稳定方向发展。最后，战略联盟还应建立有效的淘汰机制。在经过一段时期的成长与发展后，战略联盟的作用和效果就会显示出来，战略联盟和联盟内企业的互相促进会形成良性循环，企业随着战略联盟的发展而发展。但也会有个别企业会因为各种原因不适应新的环境和形势，跟不上整个战略联盟的发展步伐，甚至会拖累整个联盟以及联盟内其他成员的发展，这就需要有一个有效的淘汰机制，优化联盟的结构，保证联盟能持续稳定发展。

结 语

当前，市场经济的发展和科学技术的进步日新月异，经济全球化和激烈的市场竞争迫使企业自发组成战略联盟以增强竞争能力，但成功的战略联盟才是帮助企业渡过严冬的有效解决办法，失败的战略联盟只会阻碍企业的发展。