用好人才评价指挥棒催生干事创业新活力

谢建林 吉肖昱 董麒山 王 勇 赵丰年

近年来，中国石油西北销售公司（以下简称西北销售）牢固树立“人才是第一资源”“人人皆可成才”的理念，认真贯彻中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）分类推进人才评价机制改革的决策部署，聚焦短板，创新实践，搭建形成了以量化指标为核心、以运行机制为保障、以管理平台为支撑的“三位一体”MQAPP人才评价体系，为打造高素质专业化人才队伍发挥了重要作用。

一、突出“量化”，构建指标体系

充分考虑人才评价指标的实效性和前瞻性，与知名高校、专业机构开展交流合作，以科学评价、精准识别为遵循，建立起全要素、差异化指标体系。

（一）科学设置指标

在对公司基本人员、组织架构、战略规划等内容进行分析研判的基础上，结合世界一流物流企业创建目标的推进，选取具有代表性的二级单位和部门，分层级、分类别开展访谈，同时使用电子问卷工具在公司范围内开展了基础调查。通过访谈资料和问卷调查结果，分析归纳出代表人才特质的42个高频词汇，在此基础上采用工作分析法、标杆分析法，选取和假设各类别、各专业典型人员，以提取评价指标数据等方式，将42个高频词汇归类转化为可量化指标。邀请相关专家对指标进一步深度分析、规整梳理，明确了相关评价因素的换算系数和换算规则，并进行指数化处理，形成职业素养（Manner Professional）、资质卓越（Qualifications）、能力成长（Ability）、绩效竞争（Performance）、潜力发展（Potential）5类一级评价指标，职业素养、学历成长、专业历练、论文著作、项目经历、岗位难度、发展专案等15项二级指标，以及36项子因素的MQAPP指数化运算人才评价指标体系。在细化完善传统评价指标的基础上，创新增加了更能体现评价对象成长性的因素，其中：

1.职业素养。即在专项素质评议基础上，引入个人年度考核中的素质评分，科学体现评价对象的素质动态。

2.资质卓越。即不仅对评价对象现有的学历、职称、技能等级进行赋分，而且对晋升时间、晋升难度等进行赋值评分，充分体现其成长速度。

3.能力成长。即在学习能力、荣誉奖项、论文著作等基础上，增加了重大项目参与经历的评价，对其参与项目等级、专业相关度、参与度赋值评分。

4.绩效竞争。即确定岗位工作难度系数，将系数与年度绩效得分进行运算，体现出同层级绩效竞争差异。

5.潜力发展。即由评价对象根据自身专业实践、未来规划、业绩成果、创新思考等撰写专案报告，评审组按照标准对报告进行评分，并通过评价对象在面试答辩现场中的差异化表现，对其专业能力、工作业绩、规划能力、创新能力进行量化评价。

（二）精准赋分量化

1.横向比较。针对评价指标难以量化、评价不够准确的问题，对传统评价方法进行优化，在对各项指标进行量化赋分的基础上，通过标准化处理，将评价对象得分与同层级人员平均分相比较，识别其在所属组织中的优秀程度，消除主观评分尺度差异。

2.细分评价因素。将二级指标细化为多个方面评价因素，每个因素根据层级、年限、难度、专业相关度等赋予不同分值，通过指数化运算，实现不同专业、不同组织的评价对象统一综合比较。

3.确定指标权重。采取层次分析法，将各指标按相互间从属关系分解为若干有序的递阶层次结构，每层内部指标由相关领域专家采用两两比较法按照一定比值标度进行判断，汇总形成量化矩阵，再计算出每层判断矩阵中各指标相对于上一层的权重值，最后进行层次总排序，计算出全部指标相对于总目标的权重系数，以确定各指标权重。

4.实施动态评价。按照专业特点，对管理、技术、技能三类评价对象分别建立指标量化矩阵，结合实际对评价指标赋予不同权重，并根据经营情况、运行环境、组织策略等变化，对权重进行动态调整，突破传统静态评价局限，实现精准化、差异化评价。

二、突出“动态”，完善运行机制

充分发挥人才评价体系的规范性、科学性，畅通“进口”，打通“出口”，构建起人才能进能出的动态运行机制。

（一）面向全员畅通人才“进口”

以“424”优秀人才库建设（40名管理人才、20名技术人才、40名技能人才）为目标，采用MQAPP人才评价指标体系通过认可性、指数性、竞争性三阶段递进式赋分评价，依据平均得分差异和标准正态分布方法划定人才入围分数线。

1.认可性评价。通过民主评议，对其工作态度、能力的组织认可程度进行评价并筛选淘汰。

2.指数性评价。通过过往工作业绩表现，包括绩效考核、获奖、重大或创新性工作经历、工作论文撰写等内容，将之换算为不同指数得分，即通过已有的显性指标对人才进行评价和甄选。

3.竞争性评价。通过撰写专案报告和面试答辩，对难以体现在表面的潜在能力进行考察，此阶段要求所有参与者在相同平台上直接竞争，因此称之为竞争性评价。

在横向上根据专业特点将人才划分为管理、技术、技能三类，在纵向上体现成长性差异将人才划分为优秀、专家、领军三级，让优秀人才能看得见、走出来。2017年以来，通过人才综合评价，从近600名申报人员中选拔出优秀人才100名，建成“424”百名优秀人才队伍，通过全员积极参与，科学动态评价，精准识别出人才，有效激发全员成才动力。

（二）面向入库人才打通流动“出口”

将人才评价与管理制度化，配套设计表单、流程18个，明确人才管理机构及职责、管理权限、管理流程等，突出绩效竞争、能力成长等考核指标。对入库人才每年开展综合性考核，采取业绩和潜力评价相结合、过程和结果评价相结合、定性与定量评价相结合的方式，全方位进行考评。每两年组织开展淘汰性考核，采取强制分布原则，对量化评定中排名靠后的20%人员调整出库，同时进行新一轮人才补充评选，增强库内人员危机意识和竞争意识，为库外人员提供机会和平台，实现人才合理进出、动态运转。

三、突出“保障”，搭建管理平台

将MQAPP人才评价体系贯穿和应用在人才“生聚理用”机制全过程，搭建管理平台、强化成果运用。

（一）搭建信息管理平台

针对人才评价数据人工运算体量大、耗时长的实际，同步开发人才评价与管理信息系统，通过数据分析工具，固化换算规则，量化指标得分自动记取并进行指数化运算，保证数据分析准确，提高结果统计效率。同时，针对重要环节进行线上公示，实现员工在线申报、评委在线评价、系统自动评分、人才自动入库、任务申报及“师带徒”线上管理，形成全流程、低成本、高效率在线管控模式。

（二）搭建人才培育平台

依据人才评价结果，持续加强优秀人才及全体员工能力素质分析，提出有针对性的培养需求和计划。筹建人才工作室，搭建校企合作、企企合作平台，通过组织和参加专业论坛、学术会议、交流合作、专题培训，为优秀人才提供高层次、精准化的研修提升机会，加强人才交流和知识经验共享，不断推动能力提升，使优秀人才更加“高精尖”。同时，根据员工特点给予职业生涯规划指导和帮助，以补短板、提素质为目的，多岗位交流锻炼、多层面培训改进，使其成为优秀人才的“储备库”。

（三）搭建人才使用平台

通过体系良好运转，构建“大人才”工作格局，有效推动全员成才，最大限度激活全员创新创效动力活力。优秀人才围绕公司发展，立足岗位，承担技术攻关、课题研究、培训授课、公司级项目以及“师带徒”等任务，每年认领完成至少1项课题攻关，每人完成1～3名员工的“师带徒”培养任务。同时，优先抽调人才参与公司级项目。各类人才年均参与重点任务和课题研究70余项，成果验收通过率达到95%以上；开展专业培训160余批次，签订落实“师带徒”任务120余项次，基层员工满意率达到98%以上，有效促进各类人才作用发挥。

回顾近年来的人才队伍建设工作，公司通过持续推进人才评价体系优化和运行，22名优秀人才被培养选拔为二级副领导人员，《基于业务流程的风险综合防控体系》等多项管理创新和技术革新成果获得国家级、省部级荣誉奖励，形成了全体员工竞相成才、才尽其用的良好氛围。下一步，针对一定程度上依然存在的高端人才培养不足、人才创新能力不强、人才发展保障机制还需持续健全等问题，西北销售公司将坚持目标引领、问题导向，围绕集团公司“十大人才专项工程”，持续深化人才培养和队伍建设工作，把“人才强企工程”与公司“十四五”及中长期发展目标、战略路径同步谋划，持续健全“生聚理用”人才发展机制，用心培育人才、凝聚人才、经营人才、成就人才，加快培养打造优秀、专家、领军三级人才队伍体系，进一步发挥人才示范引领和传帮带动作用，切实促进人尽其才、才尽其用，为公司建设世界一流物流企业提供坚实的人才保障和智力支持。