基于贸易业务的国有企业全面风险管理浅谈

朱江风

（浙江物产环保能源股份有限公司，浙江 杭州 310000）

当前，在市场经济不断发展完善的大环境下，其内在本质之一即风险性对国有企业持续稳健经营的影响已提高到了一个前所未有的新高度。经营企业就是经营风险，如何处理好企业发展与全面风险管理之间的关系，是所有企业所面临的一项永久性课题。本文拟从贸易业务角度出发，浅谈国有企业如何加强全面风险管理的理念和做法。

一、全面风险管理之目标与要求

（一）全面风险管理是为了将企业的内在要求由追求利润最大化向追求价值最大化、实现可持续成长转变，由做大向做强升华，由战略引领向价值观引领升级，不断强化内部管理。世界500强和跨国公司都将风险管理作为第一管理要素，坚持可持续成长理念。

（二）推动公司从传统的单一绩效考核向包括风险管理在内的全面绩效管理，在管理中注重整体优化，全面管理风险，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化。

（三）借助“外脑”（包括华彩、德勤等管理咨询公司）实现目标，重在全员意识，贵在日常执行。

二、全面风险管理之核心理念

（一）坚持“管经营就是管风险”

风险是客观存在的，风险是否可控和如何管理是关键。在企业经营中按照“控风险、提绩效、谋发展”的理念，将风险管理始终处于企业管理的优先地位。

（二）强化业务部门风控主体责任

贸易业务中业务部门对风险的把握最为敏锐，也最为直接；职能部门侧重于督促和监管，特别要纠正“功劳都是业务部门的，风险都是管理部门没管好”的传统思维定式，防止“别人生病、我来吃药”，职能部门要避免沦为业务部门附属，造成风险管理的本末倒置。

（三）坚持管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息智能化

在风险管理中立足制度设计、过程管理和重点环节管理，通过“点—线—面”立体结合，实现细化责任有据可查，风险控制按部就班，建立科学决策机制，做好责任传导到人。

（四）坚持守底线、保安全，风险控制、警钟长鸣

“篱笆扎得紧，野狗钻不进”讲的是通过外部手段做好风险防控，而对企业内部而言更应坚持“守土有责、守土担责、守土尽责”。企业各个部门、各个岗位立足本职工作，积极作为，主动担当，将各个环节做到高效协同，落实风控有组织、有配合，则能够为风控建设提供强有力保障。

（五）严格问责，打造“三铁”企业文化

世界500强上市企业物产中大集团在全面风险管理上实施“三铁文化”（铁的决心、铁的制度、铁的手腕）。具体来说，“铁的决心”表明了对待风控管理的态度，即绝不以“风险无法消灭”或“风险太难把控”作为工作拖延的借口，坚决消灭一切风险。“铁的制度”强调了对待风控制度的严肃性。“铁的手腕”阐明了风控工作的追责机制，一旦风险发生，相关责任人必须承担相应责任，并接受惩罚。

三、全面风险管理之框架设计

（一）风险管理的组织架构

依据风险“集中、分类、分层”管理的原则，国有企业应建立公司董事会领导下的全面风险管理组织架构图（详见下图1）。

图1

（二）组织保障

风险控制决不单是企业风控部门的工作，而应是全员参与、上下联动。企业应根据不同风险事项设置各类风险控制专门机构，如风险控制管理委员会、风险处置工作小组等，由企业董事长、总经理牵头，建立科学决策机制，责任到人。

（三）风险管理组织的工作职责

风险管理委员会作为企业主要的风险管理组织对公司董事会负责，履行以下职责：

1．建立并优化全面风险管理制度体系和业务管理流程；2．审议风险管理策略及其解决方案；

3．审议例行、突发重大风险的评估报告和相应措施；

4．审议重大决策、重大事件和重要业务流程和判断标准、机制以及相关风险评估报告；

5．对公司风险状况和风险管理能力水平进行评价，提出完善风险管理和内部控制的建议；

6．办理公司董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

四、全面风险管理之制度建设与执行

（一）制度建设和执行是第一工程

充分认识制度建设的根本目的在于“防范风险促发展”，有问题并不可怕，可怕的是发现不了问题。好的商业模式，没有制度保障很可怕。任何企业的领导班子对存在的问题，特别是主要问题，必须一清二楚，特别是出现风险事项、出现亏损的事项用倒查回去的方法，会发现很多平时发现不了的内在问题和不良现象。企业领导者必须将制度建设与执行放在风险管理工作的重中之重。

（二）制度建设要坚持以问题为导向，紧抓重要节点和薄弱环节

制度建设并不是一项一劳永逸的工程，在企业的发展过程中应始终坚持以问题为导向，不断修改完善各项制度，针对薄弱环节和重要节点有针对性地进行制度修订工作。

企业应按照“废、改、留、立”的原则，不断完善制度体系和组织架构，并建立针对性、实效性和操作性较强的制度并配套相应流程，使制度体系更加健全和完善。制度的内容可涵盖公司治理、经营、管理、财务、风险控制、人力资源、安全生产等方面，并将制度梳理成册。

通过制度的修订，企业逐步实现管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，确保制度和流程体系的全面性和系统性，力争做到制度和流程覆盖决策、管理和操作的各个层面。优化操作流程，通过信息化手段加以固化，增强制度执行的刚性要求。

（三）持续加强制度的学习和宣贯

在建立完善制度的同时，要加大制度宣贯力度。定期组织开展学习，通过对各项制度的学习和宣贯，规范履职和操作行为，提高制度执行，使之成为不用提醒的自觉行动。绷紧制度执行和风险防控这根弦，不断增强按制度办事的刚性要求，践行“三零精神”（决策零失误、管理零失误、操作零失误），打造“三铁文化”，提高全体员工的风险意识、合规意识和制度执行力。

（四）“制度设计是第一位的，核心是执行”

对国有企业而言，全面风险管理的基础是制度，但核心是执行。培根曾说“有制度不执行，比没有制度危害更大”。事实上，无违约责任的合同与废纸无异，无责任惩罚的制度与此类似。执行制度，保障制度的严肃性必须动真格，对于无视公司制度的行为严格问责，“谁违反制度，谁倒霉”。

企业通过制定《问责制度》和《绩效管理办法》，按照既定程序，对经审计认定的各项违规行为，无论是否造成实际损失，均可进行问责，包括撤职、停职、警告和通报批评等处罚，并做到与部门和个人绩效挂钩。

但是，必须强调问责不是目的，而是作为制度贯彻的手段。既要让违规人员知道“疼”，但处理的时候把握好度，侧重教育、引导。风控问责的主要目的还在于保护好干部，防微杜渐。

（五）建立制度执行检查的长效机制

制度建设没有终点，始终是个动态过程，需要在实践中不断地检验和完善明确哪些制度必须建立，哪些制度需要完善，增强制度的系统系、有效性和可操作性，进一步清晰什么能做、什么不能做、应该怎么做以及违规操作的责任。

全面的风险管理对强化制度建设和执行考核是势在必行的。企业应逐步形成用制度规范经营决策，形成按制度办事，靠制度管人的运作机制。

五、全面风险管理之具体实施

（一）风险避免

企业依托CRM系统，按照统一的标准建立客户信息档案，实现客户分类、信用评价等管理，通过信用评定实施客户准入机制。具体表现为：一是对赊销、预付业务进行事前评定，风控委主任（董事长）具有一票否决权；二是超过一定授信额度的客户委托第三方评级，低于一定级别的不予授信；三是流通商赊销、预付需提供第三方担保，且职能部门参与见证面签；四是信用评定委员会定期会议调整客户信用额度；五是建立“黑名单”，排除低信用度业务对象。

（二）风险预防

1．严格“购销对接”和“库存当量管理”。企业对未完全对接或超当月库存当量的业务，予以问责（通报批评、警告、降级或撤职），并要求业务部门限期处置货物。

2．优化业务模式。对代理业务，公司明确收取包括履约保证金和跌价保证金等风险控制手段，优化业务模式。

3．建立业务、行为负面清单。企业可将采购、销售、中转、资金管理等环节的问责情形一一列明，做到“有法可依”，同时确保“违法必究”。

（三）风险控制

1．合同审批管理。合同管理贯穿了起草、审核、修改、签署、履行、变更、解除等全部环节，为实现全面的风险控制，应做好合同的动态化、流程化管理，将合同进行分类管理并授权审批。一方面，通过按合同标的金额实施分级审批，提高流转效率；另一方面建立驳回复核制度，在职能部门审查驳回情况下，可至分管领导申请复核。

2．合同执行监督。合同执行监督重点在履行环节，信息应及时准确，反应迅速。管理部门实施日常监督，每月汇总合同履行情况，对于异常提出整改要求；风控部门安排法务与审计人员采取重大合同抽查、或有风险重点跟踪，提出相应管理建议。

（四）风险转移

贸易业务可尝试期现结合，对冲业务风险；同时，对货物的运输可统一购买运输保险，选择购买应收保理；部分业务可实施代理业务模式，实现风险转移。

（五）风险承担

企业自身消化风险，并承担风险损失。一方面，通过诉讼等途径，穷尽救济；另一方面，对存在个人违规行为的，严格问责，决不姑息。

国有企业经营中的风险是客观存在的，我们应该正视这些风险，通过全面的风险管理举措去避免、预防、控制、转移并做好承担。前面总结了一些国有企业在贸易业务风控上的经验，但风险控制将一直在路上。