SW集团公司资金集中管理现状及应对措施

曹圆

（宁波市水务环境集团有限公司，浙江 宁波 315041）

一、前言

随着企业集团规模日益扩大，在金融体系更加健全的大环境下，资金集中管理成为企业经营管理的重要手段，出现了适应不同规模、不同发展阶段的资金集中化管理模式，如资金结算中心、内部银行、财务公司、司库等。近年来，国家正在不断加大国资国企改革力度，国务院、国资委先后提出国企要加强内部资金监管，提高资金管理水平等要求，以提高国企资金效益，保障国企资金安全。本文打算从管理机制、管理模式、信息化建设、管理队伍等四个资金集中管理的关键因素分析入手，对SW集团公司资金集中管理存在的问题进行探讨，以探究SW集团公司资金集中管理的优化路径。

二、SW集团公司业务特点及资金集中管理的必要性

（一）集团公司业务特点

SW集团公司业务包含水资源管理、供水服务、水环境治理、水务工程四大板块。作为当地市属企业中唯一从事供排水事业的主体，具有较高的市场占有率，承担了市中心城区100%及部分新区的自来水供应业务，以及大部分的污水处理业务。

今年，在市政府的大力支持及推进下，SW集团公司正在加快打造集水务投资、建设、运营、服务于一体的复合型企业集团，担负着优化当地水务资源配置和产业布局、做强做大水务和环保产业、促进水务运营和环境治理一体化运作的重任。

（二）集团公司实施资金集中管理的必要性

1．加强资金监管，确保资金安全

有利于集团公司及时掌握下属单位的经营状况、资金动态、资金需求。通过银行账户管理，对下属单位银行账户进行统一规划、集中管理，规范银行账户开销户行为，银行账户数有效减少；通过资金存放管理，规范资金存放行为，防范财务风险和廉政风险，确保资金安全。

2．内部统筹调配，提高资金效益

由于集团公司下属单位的公司规模、发展阶段、经营情况各异，存在资金短缺或资金盈余的差异。集团公司通过资金集中管理，统一调度，将盈余资金拆借到资金短缺的公司，以盘活存量资金，降低集团资金沉淀，有效提高资金整体效益。

3．提升筹融资水平，降低资金成本

通过筹融资统一管理，切实增强集团公司的整体管控能力，加强了与合作银行的战略合作关系。有利于提高集团公司整体授信额度和信用等级，拓宽对外融资渠道，如项目贷款招标、债务共同还款人模式、债券融资等，解决了资信等级差、借款能力严重不足的下属单位的工程项目融资问题，同时降低融资成本，降低外部融资风险、担保风险。

三、SW集团公司资金集中管理存在的问题

目前，集团公司实行的是资金结算中心模式，集账户管理、筹融资、资金存放、内部调配等管理职能，各成员单位则采取独立核算。该模式虽已实现金融机构综合授信、重大债务融资统一管理、内部资金统筹调配等，但实践中仍存在诸多制约因素，影响集团公司资金集中管理作用的进一步发挥。

（一）管理机制不健全

资金结算中心设在集团公司财务管理部，不具独立性，造成资金管理岗位人员配备不足，分工职责不明确，缺乏系统规范的资金管理组织体系。管理制度上缺少内部借款、内部资金调配、资金存放等制度细则及业务规程，缺乏资金风险的预测、评估与控制等科学有效的风险管控机制。

（二）管理模式存在局限性

在集团公司一体化、市场化、信息化发展的推动下，资金结算中心模式已日益显现出局限性，未来将难以满足集团公司精细化、扁平化的管理需求。

如资金管理职能不全面，缺少金融管理、风险管理；资金池管理相对较弱，虽然实施了资金池试点项目，实现了收支一条线的单一账户管理、二三级账户零余额归集的先进模式，但因试点系统未与现有ERP软件直联、大量占用子公司资金存在涉税风险、各单位内部制度对资金的周转和使用限制等，导致试点未推广，难以实现资金集中管理效益的最大化。

（三）资金管理信息化水平不高

集团公司资金集中管理缺乏专业集成、高效安全的资金管理系统，资金预算、资金划拨、资金结算、资金存放、信贷融资等业务以人工操作为主，且数据分散、业务流程相互独立，不能实现数据共享，无法全程跟踪监管。

（四）复合型资金管理人员缺乏

资金集中管理面临着日益繁重的工作任务和风险防控压力，但部分财务人员的风险识别能力较弱、金融知识结构较为单一、信息化应用局限于岗位需求，且缺乏先进的工作理念、创新意识，给资金集中管理的高质量推进带来一定的影响。

四、加强SW集团公司资金集中管理的应对措施

（一）提高管理意识，健全管理机制

一是统一集团公司资金集中管理思想，树立资金战略意识。二是完善组织体系，明确财务管理部和资金结算中心的管理边界，从集团公司到分子公司，设置独立的资金管理岗，明确分工及职责权限。三是完善管理制度，增加资金存放、内部资金调配等业务细则。四是建立业务流程，如规范内部合同签署、分拨使用、利息收取等业务环节。五是建立风险防控机制，定期开展内部审计、风险调查、财务检查，跟踪资金使用合理性、资金存放合规性、“三重一大”执行情况、资金预算执行率等资金活动情况，积极反馈，及时监督整改，真正发挥内部风险预警作用。

（二）优化资金集中管理模式

根据集团公司的发展趋势及特点，集团公司的资金集中管理应在原有资金结算中心的基础上，从集团公司战略与价值创造的高度出发，进行持续地优化、提升，加强资金业务的“垂直管控”，最终实现虚拟“财务公司”的功能和价值。

一是进一步拓展资金结算中心现有的管理职能，增加资金池管理、流动性管理、金融关系管理、信用风险管理等职能。现阶段，应重点加强资金池管理，通过资金管理系统，将下属各单位沉淀资金纳入资金池，进行统一管理调度，提升资金效益。

二是资金集中管理应由交易型核算向价值型管理改变，加强与集团公司的战略协同，以适应市场环境变化和集团发展进程。加强与下属单位的经营协同，通过考核激励机制，提高各单位参与资金集中管理的积极性和主动性。加强与金融机构的创新协同，丰富金融产品及服务，建立战略合作关系。

（三）建设资金管理系统

信息技术是资金集中管理的重要保障，资金管理系统是资金结算中心的管理平台，将进一步加强集团公司资金集中管控、资源有效配置以及金融高效服务。

1．实施基础

目前，集团公司综合信息管理平台已初步实现供应链管理、工程管理、财务管理的业财一体化，为资金管理系统的搭建提供了平台。监管上，市国资委对市属企业提出建立集团跨银行资金查询系统的要求，以对接国资监管平台，加强企业资金风险管控。

2．系统建设

（1）与内部系统集成

在集团公司综合信息管理平台基础上建设资金管理系统，根据业务的轻重缓急及需求，分期推进功能模块建设。

一期通过嵌入账户管理、现金管理、授信管理、贷款管理、发债管理、内部贷款管理，实现集团公司银行账户开销户管理，日常收付业务统一处理，贷款授信、申请、审批、发放、还本付息、分析等电子化管控功能。通过资金调度管理模块，设置定时、定任务、定划转规则，对下属单位各账户进行上收下拨，形成内部资金池。通过银企直联模块，打通银行与企业之间的资金往来，打破银行间的资金数据孤岛。

在一期正常运行前提下，实施资金预算、资金风险预警、分析决策模块，实现数据采集、存储、分析、预警功能。通过资金大数据，对各项资金活动进行过程管理、风险控制和风险预警，确保资金流安全，为集团公司发展提供及时的决策信息。同时，完成资金管理系统与财务核算、合同管理、供应链管理、工程管理等业务的横向协同，加强资金流、信息流的集成，真正实现业财一体化。

（2）与市国资综合监管平台集成

通过银企直联，对接市国资综合监管平台，实时推送集团公司及各分子公司在各家银行的账户信息、存款余额及大额资金往来情况等信息，加强集团公司资金风险监管。

建设资金管理系统，还需要考虑系统稳定性，确定与其他系统的边界；重点考虑安全问题，使用CA证书、前置机、复杂密码、防火墙等手段加以管理。出于前瞻性考虑，资金管理系统应预留移动支付、互联网金融、云平台等系统的对接端口，满足集团公司组织调整、业务变更、门户建设、新技术扩展等需求。

（四）建设资金管理队伍

随着资金集中管理的探索实践，对资金管理人员提出了更高的要求。集团公司要加强资金管理队伍建设，定期举办“请进来、走出去”的系统性培训，宣贯最新政策法规，学习标杆企业；实施轮岗制，为财务人员提供不同岗位的实践机会，熟悉生产经营、完善知识结构、全面应用资金管理系统。为集团公司资金管理培养会财务、善金融、知业务、懂IT的专业的、复合型的资金管理队伍，以提升集团公司的资金集中管理水平。

五、结束语

资金集中管理作为SW集团公司经营管理的一种有效工具，必须充分考虑集团公司的企业规模、行业特征、发展阶段、管理模式。在水务企业高质量发展，当地“大水务”体系构建的进程中，SW集团公司应立足资金集中管理的现状和管理需要，通过建立健全资金管理机制、优化资金结算中心管理模式、加强资金管理系统应用、完善内部风险管控体系、加强资金管理队伍建设等措施，与下属单位形成合力，共同推进资金管理的集中化、数字化、智慧化、生态化发展，为集团公司的集团化运作、一体化发展、精益化管理保驾护航。