VUCA时代背景下人力资源管理理念探究

田阳阳

(深圳市海邻科信息技术有限公司 人力资源部， 广东 深圳 518057)

一、研究背景

德鲁克曾经说过，“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。”[1]VUCA时代的鲜明特点： Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)和Ambiguity(模糊性)[2]，这个时代标准建立的思维方向是建立框架、动态调整、不断迭代，人力资源应当结合时代特点，灵活运用思维模式，为企业应对不确定性建立合适的素质模型，有助于选拔、识别、发展高潜力人才[3]。

因为V波动大，U不确定，C复杂，A模棱两可，无论是商业组织还是个体，总是会发现自己被动地处于一种混沌的状态，突如其来的新观念和新观点冲击着原先的思想体系。例如很多管理学家提倡“优势手”的理念，领导者和员工善于运用自己的“优势手”，而现在是提倡“左右手”并用，这个新的方法论就是要领导者能够将显微镜和望远镜结合起来，拥有不同的应变能力[4]。

二、新挑战与新机遇

(一)人力资源价值新论

美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，主要是在宏观层面说明了人力资源具有的经济价值，但对于如何在微观层面通过人力资源管理手段形成人力资本语焉不详[6]。在互联网时代，工业经济占主体，而“人”作为一种生产要素，对工业经济创造价值极其重要，也是所有生产要素中最具不确定性的一种。有“人”，企业的资源和优势才能发挥价值，越来越多的企业走向平台型组织，人力资源要适应企业的组织架构，需要转型为企业内的“人力资本风险投资机构”，将人力以资本的形式运营，并产生经济效益。事实上，如果进入到微观层面，我们有必要重新定义一下人力资源、人力资产、人力资本这三个概念。

人力资源是企业掌握的一切有形和无形的功能要素。目前的人力资源，是一种很难衡量的要素，只能确认其发挥作用，但是很难衡量这个作用有多大，难以将其量化。这种现象目前是人力资源界的困境，选用育留仅仅是维护了人力资源职能，被认为是处于“有用”的阶段。

人力资产是相对资源更加狭窄的概念，是企业可以控制的产生经济效益的资源。其特点是“增值性”，这种资源本身可以产生经济效益，而将人力资源过渡为人力资产，需要通过人力资源的准备度实现。“战略性人力资源管理”是针对企业的人力资源做定向定需的补给，可以为企业带来一定的经济效益，但这种模式是模糊的，因为经济效益的产出并没有被锁定。

人力资本是相对资产更加狭窄的概念，投资人以公司的股份形式投入成为股东，或者获得公司的债权，成为债权人。人力资源具有特殊性，因为它的拥有者本质上是员工而不是企业。所以，如果企业打算将人力资产过渡为人力资本，需要将(属于员工的)人力资源和(属于企业的)其他资源共同投入项目里，而后，要么是企业与员工共同作为项目的“股东”，要么是因为给予了员工资源并获得明确的交付承诺，而成为“债权人”。只有这样，企业与员工才是共同劣后的，企业才能锁定一个可预期的回报。

(二)人力分析：关系属性

数十年的研究有确凿证据证明，员工彼此之间的关系，加上其个人属性，能够解释他们的职场表现。关键是找到“结构性特征”：和某种优秀(或糟糕)表现关联的数据模式。属性分析虽有必要但还不够，因为属性分析仅仅是针对个人，具有单一性。在分析个人属性的基础上，再将涉及多人的属性数据结合起来进行分析。简言之，关系分析学是人类社交网络的科学。神经病学家能在人脑神经网络中找出预测躁郁症和精神分裂症的结构性特征，化学家可以通过液体的结构性特征预测其动力学柔韧性，机构领导者可以通过公司社交网络的结构性特征，分析出单个员工、团队或者部门之间作为整体在创意和效率方面起到的作用。企业通过关系分析，研究员工与员工之间的互动，制定人力分析战略，可以更好地找出关键员工。20%的关键员工创造了80%的绩效。关系分析的原始数据来源就存在于企业中，比如员工的邮件往来，即时通讯工具的聊天和在线文档等等，这也是企业数字化的表现。

人力分析学是管理者做出基于实证的决定，用以改进机构效能的新方法。而在早期，大多数企业只注重个人属性，忽略了员工之间的关系。如果公司能够将属性分析和关系分析结合起来，可以预测一个员工、一个团队或者整个部门完成绩效目标的可能性。关系分析可为企业做决策提供很大的帮助，也是应对不确定性有效的方法。

(三)协作智能：AI辅助下的HR

未来技术变革的影响是永久性的，技术将和人工智能相结合，通过技术让东西变得更加智能，这个智化的过程就是技术带来的改变。农耕社会财富由体力决定；工业时代财富由资本决定；互联网时代财富将由智力决定，因为这是知识的时代[7]。人才发展规划对公司的未来发展有很大影响，但因为其不确定性和复杂性，给HR的工作带来了困扰。由于人工智能的出现，HR的一些事务性工作将被AI 取代，工作能够更加高效率地完成。人工智能(AI)技术在语音、图片处理上的快速进步，以及在感知与认知等领域的不断突破，使得AI与自动化将重新定义HR的工作模式，HR可以节省出大量的时间去做人才发展规划，因此领导者要和HR一起合作建立人员能力培养的体系，能够因材施教，针对个人的“左右手”进行培养，同时利用AI的云计算和大数据来优化公司的成本结构，建立具有可持续性的劳动力结构。

数字化技术的出现，使各个行业的工作呈现出“民主化”“优步化”(Uberization，即按照需求设计任务)的趋势，其标志性的特征主要有四点：一是公司开始成为提供工作的平台，二是越来越多的工作被分解为不同种类的任务，三是传感器、算法、机器学习的不断进步，让智能机器人替代人类工作具有了可行性，四是“随取即用”型的人才(Talent on Demand)数量不断增加。公司的发展模式和员工的工作方式发生了改变， 其成员包括正式员工、外包服务公司、自由职业者、自由职业者平台以及各类合作伙伴，这将是数字化背景下更加成熟的劳动力结构。我们要充分利用AI和机器人的优势，对任务进行分解，将重复性的和大量依靠数据的工作交给AI和机器人，将高价值的工作交给具备相关技能的人去完成，以便发挥各自的优势，为公司创造最大利益，这一新的改变将推动去中心化组织的形成[8]。

基于工作“优步化”与“民主化”程度越来越高的趋势，未来公司与员工之间将出现新的雇佣关系，这对于HR来说，将会是更大挑战。除了以往“选用育留”的培养模式，HR要将AI和自动化融入到工作中，重新定义HR体系的内容。目前大量的工作不断被拆解成任务，项目制与合作制相结合，一个员工的工作领域会增加，这就需要HR能够及时对岗位作出调整。HR首先要做的是对工作的性质进行分析，适合AI的工作有哪些，哪些是人必须参与的，哪些是核心的工作，必须在公司内部完成。而对于那些在外部完成的工作，HR还要预测其人才供给的稳定性，探索如何优化与人才平台的合作。其次，HR 要对员工的能力进行识别，评估现有员工的能力差距，针对性地招聘和培训。对于被AI 取代的岗位，要及时对员工做好技能培训，以便职业转换。在薪酬方面，及时进行动态调整，珍惜现有的人才。最后，HR要利用好现代的高效自动化工具，提高招聘的效率。比如在筛选简历时，可将筛选条件设定，通过AI 技术自动筛选出匹配度较高的候选人。

AI与自动化的发展，为我们提供了很多学习机会，这就迫使领导者要不断学习，增强自身的知识储备，还要在内部员工比例逐渐降低、控制力减弱的情况下，提高管理人员的能力。新型的工作生态系统，需要大家的相互协作，让各方尽可能地相互信任、最大程度受益，中层管理者要灵活选择战略执行的方式，一线人员需要应用情境领导力。各方要培养对环境变化的敏锐感悟力以及快速适应环境的能力。除此之外，我们要灵活运用AI的优势，去增强我们的工作能力。

职位和人才需求：企业重新思考商业流程，运用AI技术的同时，也要大力投资培养具备“融合技能”的员工，即让员工能在人机交互界面有效工作的能力。首先，人类需要识别任务的性质，将一些重复性的工作交给AI来完成，为自己节省出大量的时间来做思考性的工作。同时，员工必须知道如何帮助智能机器学习新技术，通过培训，顺利参与AI赋能的业务流程。企业也需要根据新的流程重新设计公司职位。到目前为止，只有一小部分开始重新定位公司发展的战略方向，优化协作智能。因此，只是单一地通过自动化取代人类，很难完全开发出AI 的全部潜力。未来的企业要敢于拥抱变化，在不确定性中拥抱协作智能，勇于进行改革。

(四)快速响应：敏捷HR

人力资源敏捷化主要指通过技术，提高人力资源工作效率。HR打破以往的以规则计划为导向的模型，追求更简单快速、以参与者反馈为导向的模型升级[9]。新模型已经在绩效管理领域取得成功，其他HR流程也正在转型中。在动态的不确定性的环境中，企业成功的关键因素是人，有了人，才会有一切。知识型员工、高层管理者对员工的支持和授权、对员工知识和技能的培养这三个方面，会影响企业敏捷能力的提升，企业应加以重视。敏捷性员工具有以下5个方面的特征：一是正确看待自我学习和自我发展问题，二是拥有解决问题的能力，三是愿意接受变革，接受新观念和新技术，四是提高创新思维能力，五是勇于应对不确定性，接纳新的责任。因此，敏捷企业要以人为核心，支持人员的创造性和主动性，为其提供必要的物资资源和组织资源。同时要为员工提供学习的平台和发展机会，培养员工多方面的工作技能，不断更新他们的知识体系和思想观念，提高他们对新时代的认识，以适应环境的变化[10]。员工在权力共享方面参与管理，能够提高组织在人力资源方面的敏捷性，而且，经过交叉培训的员工能够胜任多个工作岗位。因此，该方法在处理不确定性问题时具有柔性。

IT的出现促进了公司转型，而且很多公司已经实行了敏捷措施。公司采用精益模式FastWorks，能够减少自上而下的财务控制，赋权团队更具有灵活性，能快速基于需求来参与项目的管理。VUCA时代，商业环境越来越难以预测，企业要提升自己应对变化的能力。传统的规则受到冲击，但是也未被完全打破，现在彻底的转型即将出现，因为快速创新已经成为多数公司的战略要务，而非一种战略选择。自上而下的规划模式正让位于更适合做短期调整的、灵活、用户驱动模式，如快速成型、迭代反馈、团队决策和以任务为中心的“冲刺”(sprints)。传统HR系统不再具有商业可行性，而可复制的敏捷模式正在改变HR模式，人事管理也要迎来变革。

首先是绩效评估。很多企业启用频繁的绩效考核，比如周、月和季度绩效考核，以项目为单位逐次进行，为员工提供全年的即时反馈，团队能及时地持续改正错误，实现迭代学习，这些都体现了敏捷原则。从用户为中心的角度出发，公司让管理者和员工同时参与创建、测试和改进新流程。例如强生公司给每个事业部参与一项实验的机会，这些部门可以尝试新的持续反馈流程：员工、中层管理者和老板通过定制化应用软件，实时交换意见。注重敏捷人才措施的公司，会通过教练的角色，来投资培训管理者的技能。新型的HR更关注团队，团队可以用Scrum方法，即时设定、执行并修改集体目标和任务，可以快速应对当下收到的新信息。他们还能自行追踪、发现障碍、评估领导力，并获得绩效提升方面的洞见。多方位反馈，很多公司利用技术管理，来处理海量的数据，将同侪反馈形成的评价交给员工自己看，而不是主管，这有助于保持信息的有效性，避免员工在竞争激烈的环境中互相残杀。其次是一线决策权。需要支持组织向一线下放决策权，帮助并赋权员工更独立地工作。其三来看薪酬。研究和实践都表明，只有及时奖励有贡献的行为，薪酬的激励作用才能发挥至最大。即时奖励在很大程度上强化了即时反馈的作用。每年基于业绩加薪的做法效果较差，因为间隔时间过长。招聘。大衰退后，经济开始复苏，招聘和雇佣的紧迫度和敏捷度都在提升。其四是学习和发展。学习和发展(L&D)要加速改革，以适应组织的转型发展，为其提供多技能的人才。

三、结论与展望

企业需要拥抱变化，抓住互联网的机遇，创造新动能，注重人的价值，提升技术和人的协作。这个世界唯一不变的就是变化。企业应当快速接受新的现实，采取行动，运用AI 带来的技术优势，改变那些无意义或者低价值的行为，为公司创造更多的价值，尤其做好对关键人才的培养，发挥人才优势，形成不可替代的人力资源核心竞争力。