公立医院全面预算管理问题及对策研究

刘冠（湖南省长沙市第四医院）

随着医改的不断深化，DRG 时代的到来，民营医院的不断扩张，使得公立医院面临巨大的生存压力和挑战。其中全面预算管理作为一种高效的管理工具，建立、实施全面预算管理是每个公立医院实现发展、提升竞争力的必经之路。而2020年国家卫生健康委员会印发的《关于引发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》则进一步规范了公立医院经济运行，为全面预算管理的建设提供了依据。

全面预算管理的定义

全面预算管理是基于医院全面预算基础上的管理，在医院战略目标的指引下，通过预算与编制、执行与调整、决算与分析、考核与激励等一系列的活动，全面提高医院管理水平和运营效率、实现医院价值最大化的一种管理方式。包含运营预算、资本预算、财务预算三个部分。

实施全面预算管理可以科学、合理配置医院各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导医院经营活动，实现精细化管理，进而推动实现医院战略目标。

公立医院全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理“四全”未落实

全面预算管理要求做到“四全”，即“全口径、全过程、全员性、全方位”，是一项一把手工程。目前有的公立医院全面预算管理还停留在简单的编制上报阶段，管理层对于全面预算管理并不重视，甚至有的医院认为预算管理就是财务科一个科室的事情，没有单独设立专门的预算管理部门，使得预算管理没有发挥应有的作用。同时由于缺乏其他部门的参与，导致预算编制内容不全面、不合理，存在漏项、预算金额虚高等情况。还有的医院对于预算的管理仅仅只关注于事前的编制，对于事中执行情况和事后结果运用并不关注。因此导致了预算在执行过程中随意性大，缺乏约束性，预算的刚性未能得到体现，同时预算的结果未能得到反馈运用，违背了全面性的原则。

（二）全面预算管理组织体系不健全

无规矩不成方圆，有的公立医院因为没有建立全面预算管理组织体系，使得工作开展无规可循。由于没有明确相应的归口管理部门，未将职责明确划分，直接导致了各科室参与度低，甚至存在科室与科室之间出现推诿现象，最终预算的编制、审批、执行、监督、考核都全依赖于财务部门。而财务科由于职权有限，许多工作无法开展实施，过程中出现预算编制漏项、预算额度不足、年底预算出现赤字等问题，大大提高了全面预算管理的难度。

（三）预算编制依据不充分，编制不精准

部分公立医院由于预算立项申报依据不充分，事前未根据以往情况，结合本年实际需求进行事前调研，仅仅采用增量预算法作为编制方法，盲目的申报预算项目与金额。同时还存在有的科室为确保自己项目开展不受限制，过高的申报预算金额，或者由于概念模糊、笼统上报等一系列的问题，最终导致年初预算编制不够精准，年底预算执行情况不容乐观。

（四）缺乏绩效管理机制，未形成PDCA 循环

有的医院由于缺乏绩效管理机制，只关注与预算的编制而忽略了结果的运用，没有形成PDCA 循环。在事前，申报部门没有制定绩效目标，缺少约束力。事中预算管理办公室没有及时根据执行情况进行考核，导致部分科室没有意识到预算的严肃性。年底编写预算分析报告时，对于预算的完成情况只能进行单一分析。同时对于未完成的预算项目或超预算的项目缺乏奖惩制度，没有与绩效挂钩，大大降低了科室管理的参与度，整体管理积极性不高。

（五）信息化建设不足，工作效率不高

部分公立医院的全面预算管理信息化建设水平不高，医院对于预算方面的投入不够，领导全面预算管理的意识不强，这些都使得预算管理部门还停留在手工、粗放型管理的阶段，工作效率极其低下。同时因为缺乏信息系统的支持，使得全面预算管理系统与其他业务系统之间未能形成有效的连接，无法及时抓取相关数据，未能实现信息共享。在事中统计项目执行情况时，及时发现问题给予反馈也较难，相关科室只能依赖于财务科，增加了财务科的工作量。

公立医院全面预算管理完善对策

（一）落实“四全”，推行全面预算管理

要落实“四全”，首先要树立好全员预算管理的意识，要求公立医院从管理层开始做起，带头学习全面预算管理相关知识，培养正确的预算管理理念，最终确保医院全员有预算的意识，并参与其中。同时预算管理办公室应定期宣传，组织对全院进行培训，做到人人知预算，人人懂预算。其次公立医院应当将所有收支全部纳入预算编制范围，以医院战略发展目标为导向，结合年度计划目标来编制预算，同时编制还应当包含业务预算、收入费用预算、筹资投资预算及年度预算报告等内容，做到全口径、全方位的编制。预算的管理还应当贯穿全过程，要求公立医院从事前编制预算，到事中执行预算，到事后结果考评都给予关注度，针对事后结果应当形成反馈，运用管理中来，真正做到全过程管理。

（二）建章建制，健全全面预算管理组织体系

全面预算管理组织体系是推行全面预算管理的重要保障，公立医院应当根据国家文件、政策，结合医院实际情况，建章建制，编制医院内部全面预算管理实施方案，建立全面预算管理组织体系。体系应当包含全面预算管理委员会，作为领导机构主要负责审议预算相关事项。下设全面预算管理办公室，协助领导机构负责处理日常事项。同时明确预算归口管理部门及其管理项目，确定所有预算科室。确保医院所有的科室都在预算管理体系内，预算的职责能够细分并落实到每个责任科室。

（三）丰富编制方法，建立立项讨论小组

公立医院应当科学编制预算，结合各项目的情况分别采取不同的预算编制方法，提高预算的准确性。同时医院可以建立立项讨论小组，在医院内选取各科室权威性代表，年初立项时，由预算管理办公室牵头召开预算立项讨论会。会上对年度内所有项目进行讨论，特别是新项目、重大项目需充分进行论证，对其必要性、预算金额进行讨论。长此以往，订立常规项目的预算标准，大大简化今后预算编制的难度，从而提高预算的准确度。

（四）加强绩效管理，推进预算绩效一体化建设

医院实施全面预算管理应当加强绩效管理，应当有相应的绩效考评机制。医院可以成立考核小组，在预算实施方案中制定年度预算绩效考核方案。年初预算立项申报时，除了论证其必要性、金额以外，申报部门还应当填写绩效目标，详细阐述本年度项目预计开展情况，能产生什么样的效益，达到什么样的目标。每季度，由归口管理部门对本部门负责的项目进行梳理，并对照执行率、预期绩效考核目标、预计结余数进行分析说明，之后提交分析表至预算管理办公室，预算管理办公室根据收集的分析说明进行汇总，帮助科室查找原因及时改进。同时出具季度分析报告，为领导做出决策提供建议。年底时，归口管理部门根据绩效目标完成情况先进行自评，再由考评小组进行绩效考核，并将考核结果纳入科室绩效考核中，及时反馈，形成PDCA 循环，从而构建预算绩效一体化，最终帮助医院提高资金的使用效率，实现精细化管理。

（五）引入信息化系统，提高工作效能

公立医院想要建设、做好全面预算管理，必须要重视信息化的建设。医院可以引进第三方软件公司的系统，建设专门的全面预算管理系统，并与HIS系统、会计核算系统、成本系统、合同管理系统等搭建数据接口，实现业务数据与财务数据的联通共享。避免系统之间数据二次加工的问题，在提高了工作效率的同时，也有利于实现业财融合，提升医院的管理水平。其次应当加强对全面系统的培训，利用系统实现信息公开，业务科室、管理科室也不用再跑财务科，直接通过系统便可了解预算相关情况，实现让员工少跑路，信息多跑路。

总结

综上所述，公立医院应当重视全面预算管理，落实“四全”，健全组织体系，科学编制预算，融入绩效管理并引进信息化手段，做好全面预算管理这一项工作，充分发挥全面预算管理的作用。最终优化医院资源配置，提升医院竞争力，提高医院经济运行效率。