先内后外，三个途径锁定CHO

陈媛

派谁去守旧城门

不久前，笔者在一个咨询项目中参与A公司未来五年规划的制订工作，A公司未来五年的业绩目标为销售额8亿元，公司员工规模扩充到800人，但在向下层层分解时，出现了争执。争执的原因是为了达成业绩目标，人员必须配齐，尤其是销售人员，但目前的HR团队表示，这个目标很难实现，不仅是团队的人数、专业度都相对较弱，HR也没有技术过硬的领头羊。针对这样的矛盾，我们梳理出了两个问题：

问题一：你认为8亿的业绩目标更容易实现，还是人数达800人更容易实现？

A公司现场20多位中高管一致认为是前者更容易实现。

问题二：目前公司中高管投入在市场销售上的时间多，还是投入在招聘人才上的时间多呢？

A公司现场90%中高管认为投入在市场销售上的时间多。

通过进一步问询我们发现，在A公司，更容易实现的目标大家投入的时间反而比较多，而较难实现的目标反而被忽略了。当问到“目前人力资源部的负责人，能排进公司高管的Top5吗”，大家陷入了沉思，因为该负责人是刚刚从其他职能部门调过来的，而且加入公司刚满一年。

原来问题的根源正是出在人力资源部的负责人身上。

这就好比有一座方形城池，东、南、西三面的城墙高大、城楼坚固，只有北面城墙低矮破旧、城楼难守易攻。当强敌从四面围攻，此时，有甲乙丙丁四员大将，甲实力最强，乙次之，丙再次之，丁最弱，如果你是总指挥，你将如何排兵布阵，迎接守城之战呢？相信大多数人都会说，当然是派能力最强的甲去守卫北面了，因为北面相当于城池的命门，一旦被攻破，整个城池便将失守。

同样，员工是公司最大的资产，人才才是确保公司战略得以实现的根本，对人才的有效管理是公司的核心竞争力。从对市场销售的投入转向人才招聘的投入，除了理念上的转变，还需要一位实力雄厚的人力资源负责人。

那么如何寻找优秀的CHO？在这里，笔者建议采取先内后外的方式，寻找和锁定合适的CHO人选。

吉姆·柯林斯曾说过：“企业的领导人要从内部培养，而不是空降兵。”内部选拔的CHO往往成功率更高。这是因为他们具有天然的优势，他们更能认同公司文化，更能获得内部认同，而且也更容易被识别。对此，建议利用以下三大途径开启CHO寻找之旅。

途径一：从Top5的高管中选拔

提出此建议时，企业家的第一反应通常是充满顾虑，因为那些重要的岗位少了Top5高管不行，比如让销售总监转去做人力资源总监，那公司的销售业绩很可能会马上下降，市场份额也会随之降低，这万万不可呀！同时，大多数企业家也认为没有人力资源管理经验的高管很难胜任CHO一职。

其实，从角色定位来看，人力资源的负责人作为战略伙伴承接的第一条就是成为业务大师，因此他们首先具备的就应该是了解业务，成为业务伙伴。因此，从业务部门中寻找是内部产生人力资源负责人的最有效途径，他可能是公司的生产一把手、销售一把手，甚至可能是研发一把手等。企业家应当认清态势，当现有的组织能力建设和人力资源管理问题的重要性和急迫性都已经超过了生产、研发、销售等业务开展存在的问题时，组织能力建设与业务的发展将不是互相对立的关系，而选择一个强有力的人力资源负责人，帮助企业家打造强大的组织能力，能够帮助企业业务实现更大的飞跃。

为了从内部高管中选拔优秀的CHO，企业可以遵循以下做法：

1.高度重视人力资源的价值；

2.要舍得让优秀的业务高管转型为CHO；

3.为高管向CHO的转型提供足够的支持。

企业家若是担忧高管们在人力资源方面存在专业短板，只要为其配备专业的人力资源经理这个问题就迎刃而解了。实践中，有些高管担任了CHO之后，反而促使业务部门的团队管理上了一个新台阶。

途径二：培养有业务思维的职能人员

有些公司总是想着从外部引进一位经验丰富又有大厂经历的人力资源高管，殊不知空降高管的存活率只有5%左右，并且空降的成本及前期适应时间对比内部成长来说不分伯仲。拉姆·查兰指出，“那些表现出色的CHO具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过”“越来越多的企业在选择CHO时，未必会选传统人力资源业务中级别最高的，而是会青睐那些懂业务、有一线管理经验的人”。实际上，我们可以从现有的职能人员（可以是HR，也可以是其他职能人员）中，选拔具有业务思维的潜力员工，通过以下两种方法将其培养成优秀的人力资源负责人。

●在各业务部门间轮岗

从职能部门脱颖而出的优秀人才，对业务的了解有所欠缺，而熟悉业务的最佳方式，是深入业务部门，走进一线，去业务部门轮岗。通过轮岗，可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，从而为做好人力资源负责人打牢基础。通过轮岗，还可以了解业务，掌握各部门的人力资源现状，包括组织架构是否敏捷、部门间沟通是否顺畅、人员编制是否合理、人才培养是否得到重视，以此可以更好地开展管理工作。

●CEO担任内部导师

CEO亲自为选拔出来的人力资源负责人担任导师，提供更多参与业务讨论的机会，比如参与战略研讨，高管会议，业务转型决策、企业重组、并购等重大经营决策过程的讨论会议等，扩大他们的业务接触面，帮助他们从单纯的支持配合服务型人才转型到了解战略和战术的政委。

途径三：选拔具有领导力的业务人员培养

很多公司把人力资源岗位定义为专业性很强的岗位，认为不是专业科班出身的人做不好。其实，人力资源岗位首先是领导岗，其次才是专业岗。专业性工作需严谨细致的思维能力和探索精神，长期聚焦于某一领域的深度研究和实践，而领导性工作需要有很强的领导力，能够有效地调度人和资源，驱动团队完成目标（见表1）。

怡安翰威特对全球领先企业的45位CHO的调研发现，超过一半的CHO都是非人力资源专业出身，而且约三分之一的CHO在担任该职务前并没有人力资源管理的相关经验。那么如何将具备领导力但没有人力资源管理经验的人员培养成为优秀的人力资源负责人呢？笔者认为大致有两种路径：

●进修商学院

多数业务人员都有理工科背景，他们具备较好的领导力潜能，可以通过读MBA迅速完成对人力资源、财务、金融、市场等商业知识的学习。通过在商学院的学习不仅可以帮助他们开拓视野、培养系统的人力资源管理能力，也可以从外部视野、跨行业、跨专业的领域帮助他们提升组织意识。

●通过外部专业教练提升专业度

通过主动寻找并参与人力资源管理的高端组织或协会，寻找并邀请成功的CHO或经验丰富的资深顾问作为自己的外部导师或教練，通过学习他们的先进的理论、成熟的经验以及解决问题的思维方式等，更加从容地面对新的领域和新的问题，通过自身的学习和实战，真正为组织创造价值。

内部提拔的人力资源负责人，具备优秀的领导才能、丰富的业务经验、良好的群众基础，只要通过高效方式提升自己的专业素质，就可以为组织打造更全面的管理能力。

作者 德锐咨询合伙人