探索集团公司财务管理优化路径

文/欧妍丽 （菏泽市国有资本投资控股集团有限公司）

金融控股集团兴起于20世纪80年代的美国，当前我国国内金融控股集团有四种表现形式：

一是金融机构打造的金控集团，主要控制人是证券、大型银行、保险公司等，采取间接控股或直接控股方式参与集团运营；

二是政府打造的金控集团，控制人为政府，采用融资租赁、资产管理、商业保理等各种金融业态参与运营国有资产；

三是产业资本打造的金控集团；

四是互联网打造的金控集团。其中国有金融控股集团已经成为我国金融业态的重要组成部分，主要工作内容是在“十四五”规划中深化金融改革，提升金融行业核心竞争力。本文主要讲述的是政府打造的国有金控集团。

一、金融控股集团有限公司的特点

金融控股集团有限公司是指集团公司通过控股两个或多个金融类子公司来实现集团整体目标。

一般来说金控集团可分为两大类情况：一种是母公司仅投资子公司获得收益，不参与子公司经营活动；另一种是母公司享受子公司收益的同时也参与子公司的经营活动。第二种方式被多数西方国家所应用，可以有效降低集团运作风险。

金控集团本质上是一种综合经营金融业务的组织形式，以实现最优化资产投资、利润最大化的资本运行目的。

金融控股集团有限公司作为一种新型商业体，有着自身的财务管理特点，主要有以下五点：

（1）金控集团多法人的结构会造成其基本的、明显的多元化财务主体特征，这种特征会使法人的利益和立场各不相同，也形成了金控集团公司多种多样的联合方式，这些都会使利益分配更加复杂。

（2）金控集团公司中，母公司对子公司控股是采用股份份额制，并不是传统的命令性质或契约，这就会使财务关系在金控集团内部起到一定的作用。

（3）金控集团公司中，根据相关国际惯例和财务核算基本要求，子公司要进行合并编制财务报表，这样会导致财务问题更加复杂，审核更加繁琐。

（4）金控集团对资金的约束性很强，体现在日常对资金运营的保障和对注册资金的要求。资本充足率也很重要，它是衡量金控集团公司经营安全性的关键指标。

（5）金控集团子公司特点各不相同，就会对资金需求产生各种差异，形成资金需求多元化特征。比如证券公司、银行对资金要求比例不高，但要求有极高的周转率。对于融资租赁类公司来说，由于其资金占用时间较长，就要求资金比例要合适[1]。

二、当前金融控股集团公司在财务管理方面存在的问题

（一）财务管控陷于被动

金控集团通常是对子公司进行控股来实现对各板块的控制，混合型财务管控模式下，子公司一般是公司董事会根据章程自主决策，自行开展经营活动，然后上报集团备案。这样会使金控集团对子公司的控制力减弱，无法对其进行有效约束，也会使财务管理行为更加被动，主要表现为：

第一，财务管控职能缺位，财务信息失真严重；第二，内部审计流于形式，缺乏有效监督。金控集团内审一般由集团审计部门负责，主要对子公司重大项目活动、潜在风险、异常项目情况进行专项审计。当前监督审计普遍存在滞后性。内部审计工作职责界限不明确，审计工作可能会与其他职能部门相互重复。比如子公司战略经营规划的评价工作就属于内部审计工作内容之一，但是子公司经营目标的规划和制定都是由集团战略投资部进行的。如果内部审计部门对子公司战略规划提出整改意见，就可能与集团战略投资部工作内容相矛盾，导致子公司在执行过程中不知该听取哪个部门的意见，出现混乱。

（二）统筹战略管理缺位

金控集团战略管理方面存在缺陷，各部门工作相对割裂，存在以下三方面的问题：其一，战略规划工作过于随意。部分金控集团战略规划制定仅仅依靠上半年经营情况进行，没有充分考虑到子公司的差异性，导致战略规划的制定过于随意，并且难以落实；其二，战略规划分解不合理。集团战略规划一般是在合并报表基础上制定的，没有考虑各子公司的实际情况，简单采取一刀切方式，造成执行不到位、落实差的局面，集团整体战略规划最后就会变成空理论。其三，战略管理职能界限模糊。

（三）资源整合功能缺失

金控集团成立初期就是为了更好地整合资源、分析金融业态和客户详细资源，有效进行资源分配，协同推动金融业务发展，以实现经济规模。但是大多数金控集团资源整合方面落实不到位，有以下两种表现形式：一是财务管理系统未形成高度统一。财务管控仅仅停留在报表编制、备案、审批上，并没有形成规范的财务管理体系进行资源整合，也不能对子公司业务活动形成高度统一的财务管理。二是财务预算与经营目标制定关联少。金控集团经营目标由集团战略投资部负责制定，预算由财务部负责，这样就存在预算和战略目标制定割裂、部门间沟通不畅、经营目标制定较为粗糙等问题。

（四）信息管理效率低下

金控集团下属子公司的业务活动种类多样、复杂，工作流程繁多，无法统一，业务活动处理方式也存在较大差异，所以通过同一信息管理系统对财务进行管控较为困难。即便有些集团公司强行使用同一信息管理系统对财务进行管理，后期也会无法满足子公司个性化的财务需求，会产生会计信息严重失真等问题。

现阶段，很多金控集团仅仅把标准财务数据进行导出，剩余数据都存在子公司电子表格中，数据的录入、调整、校对、修改、加工、分析等，都需要人工进行操作，也会存在很多人工操作误差，导致数据输出准确率、效率都有所降低。而且子公司间信息无法实现共享，协同效应低[2]。

三、优化金融控股集团公司财务管理的路径

（一）健全财务内部管理体系

财务内部管理体系的健全应该以业务和财务管控相融合为前提，从两方面着手：

（1）明确部门职责划分，清晰风险管理部、财务部、战略规划部三者之间的职责边界，并引导其协同合作，形成良性循环的内控体系。

（2）追踪内控体系执行情况，让三部门可以实时共享内控执行信息。

（二）健全经营考核制度体系

对于统筹战略规划不到位、发展经营方式简单粗暴的问题，可以从细化预算管理、制定经营考核制度方面入手解决，在制定关于经营考核制度时应该遵循以下三原则：

（1）一致性原则。把整体经营指标分解给各部门时要兼顾各部门间的利益。在统筹资金管理时，要根据不同子公司之间的资金往来不同成本进行计价，不可简单采用一刀切制定经营考核目标。

（2）利润贡献权重原则。经营指标制定时要考虑子公司产出经济效益和资源消耗占比，以此作为预算和经营考核指标制定的因素之一。

（3）留白原则。综合考虑该年度市场经济变化趋势、市场竞争程度、子公司发展阶段和趋势等，然后制定相应的考核指标，考核指标的制定也应留出部分回旋余地，以应对突发危机，便于子公司进行进退趋避[3]。

（三）健全财务管理制度体系

对于资源配置不合理，动作缺位，财务管理模式效率低下的问题，可以从以下两方面进行改善：

（1）确保会计信息质量的真实性。资源配置科学合理的前提是有准确可靠的会计数据信息做支撑，所以要加强对子公司会计信息真实度的监督审查，比如可关注资产减值发生时，计提是否及时进行更新，以免出现虚增利润现象。

（2）对集团投融资进行统一管理。投融资是金控集团财务管控工作的重中之重，也是金控集团降低成本、增加经济效益的有效手段之一。

对外集团可充分利用市场地位，统一进行价格谈判和相应投融资决策；对内集团可与各业务部门间、职能部门间进行灵活资金转移，不过前提是遵循资金转移价格范围。金控集团可建立联合授信管理机制，做到集团内部投融资信息共享，一方面可以及时追踪子公司业务情况，另一方面也可以有效避免风险。

（四）健全信息管理体系

健全金控集团信息管理体系可以从以下四方面入手：

（1）提高信息化系统应用广度和深度。提高信息化系统软件的覆盖广度是通过系统涵盖集团子公司全部成员，将业务系统、财务系统、决策系统、风险管理系统等进行融合并运用到实际中。增强信息系统的应用深度，要做到数据信息的动态化管理，财务和风险管理系统数据可以随着业务活动数据自动进行调整，打破过去各职能部门间沟通不畅的壁垒，最终形成以业务活动为主，其他各部门相互协同的工作方式。

（2）推行信息数据集成化和共享。促进集团与子公司内部信息共享，比如征信数据库的建立，使各子公司都可以通过系统查询客户、供应商信息、市场调研信息，最终实现信息协同功效。

（3）实现信息标准化和信息数据安全保障。加强信息系统数据维护和操作规范，健全信息服务中心，并制定应急信息管理方案。

（4）推行信息化系统实际应用场景。把财务数据和信息系统软件有机结合，并根据各子公司的实际个性化业务情况和风险点，制定不同的财务指标和处理机制，利用信息化技术进行追踪管理[4]。

四、总结

在现阶段金融供给侧改革的关键时期，国有金融控股集团作为一种新型发展业态，需要不断完善自身金融服务体系，优化财务管理方式，加强风险防范。

金融控股集团公司本身的复杂特征对其内部财务管理也提出了更高要求。对于前文中金控集团财务管理方面存在的财务管控陷于被动、统筹战略管理缺位、资源整合功能缺失、信息管理效率低下等问题，后文也提出了健全财务内部管理体系、健全经营考核制度体系、健全财务管理制度体系、健全信息管理体系的优化路径，以提高财务管理效率，充分发挥财务管理效用，进而提升集团公司整体的运行质量和公司核心竞争力。