电力企业科技创新合作方式选择

（国家电力投资集团有限公司科技与创新部，北京 100029）

0.引言

随着社会的发展，科技创新逐渐成为推动企业发展的核心力量。随着电力改革的深入，电力行业市场化水平持续提高，电力行业竞争程度逐渐加剧，电力企业需通过科技创新来获取竞争优势，实现长久发展。通过企业间的创新合作，可以提高创新资源利用率、实现创新能力优势互补、增强科技创新力量，提升科技创新工作质量。本文对企业间的合作方式进行分类，分析不同合作方式的特点，并就电力企业根据不同工作内容选择合适的合作方式展开讨论。

1.合作方式分类

合作方式的分类方法很多，主要有。从合作深入程度来分，有工作外包、建立联合工作组（课题组）、成立战略联盟、组建联合实验室、成立合资公司等。从合作伙伴类型来分，分为高校、科研院所、社会团体、商业公司等。从合作伙伴在供应链间关系来分，分纵向关系的供应链上下游企业合作、具有横向关系竞争者合作、不同领域企业间合作（跨界合作）等[1]。

2.不同合作方式的特点

工作外包是一种以合同为纽带建立委托和受托的合作关系，其特点是较为灵活，增强企业对环境的迅速应变能力[2]；同时，工作任务和工作标准合同形式进行约定，内容较为明确，一般以外包相对独立某部分工作为主，整合用外部专业化资源，避免企业在某些领域长期投入人力财力。

（1）成立联合工作组（课题组）是以成立临时性组织机构（工作组、课题组）方式完成某项工作任务或者某项研发课题的合作，主要以人员整合为主，并以人员为牵引，充分调动参与各方的优势资源。联合工作组（课题组）组建较为灵活，可在短时间内组建，快速形成推动任务（工作）完成的核心力量，尤其在快速响应时限较紧的任务和交叉领域研发方面具有独特优势；联合工作组（课题组）工作（研发）任务相对专一，可集中精力针对一项或几项，益于形成成果。（2）战略联盟是两个乃至多个企业或经济组织之间为了达到某种战略目的，通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。战略联盟的主体对象十分广泛，它不仅包括企业通常意义上的合作实体，还可能包括对手企业。战略联盟的主体之间的合作，有时是全面的，但更多的时候是基于某一特定的目的，在某一方面所进行的合作[3]。（3）组建联合实验室是一种打造长期稳定研发平台的合作模式，形成相对独立的运作体系，多用于需要长周期开展研究，且需要利用多方资源完成的科研领域或攻关任务。联合实验室可汇聚参建各方的优势资源，共享科技人才、实验设施、研发资金、已有创新成果等条件，融合各方体制机制方面的优点，在攻关研发方面形成强大合力。部分实验室还需有学位授予权或设有博士后流动站，可为参建方培训优质人才。（4）合作各方以资金入股或者技术入股等方式成立合资公司，相较与其他合作形式，成立合资公司是较为长期和固定的合作方式。合资公司具有较为完善的组织体系、财务体系、人力资源体系、技术研发体系、商务开发体系、后勤保障体系，便于现代化管理。合资公司作为实体方便开展投标、示范工程建设、项目谈判、政策争取等活动，有利于科技研发工作开展，有利于将具备条件的科研成果孵化为成熟产品；还可以公司为实体开展经营活动，为持续创新提供资金支持；吸引和培养人才，为科技创新工作提供宝贵的人才资源。合资公司作为一个整体，在市场风险承担、市场拓展受益分配等方面更易达成一致。（5）高校、科研院所拥有大量的科技研发人员和教学人员，具有较强的研发能力和人才培养能力，多针对于前沿科学和技术研究开展工作，也积累很多具有开发价值的研发成果。与高校和科研院所相比，商业公司在资金储备和资金募集方面具有优势，且以盈利为目标导向使其产生技术推广和转化的内生动力，其成果更易对产业形成直接提升和帮助。部分社会团体在行业信息汇集、标准制定等方面有独特优势，与其建立合作关系有助于获取行业信息情报，在行业标准制修订时发表自身观点。（6）与供应链上下游企业开展合作，可以把上下游供应商整合成有机整体，形成良好的互配关系，快速传导产业和市场的需求，保持对市场的快速反应。在供应链协同管理模式下，各成员企业信息有效共享，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策和开展相关工作，有利于供应链创造最大化价值，提高整体竞争优势。（7）跨界合作是指处于不同领域和不同行业的主体开展合作与交融。跨界合作是突破合作双方所属行业、领域等“界别”的合作行为，相较于一般界别内的合作，跨界合作更能够充分发挥不同界别主体的优势，推动合作双方相互渗透、相互融合、相互借鉴，创造形成新行业、新业态、新领域、新创意、新模式，实现价值创造的跨越。横向关系竞争者具有相似的业务领域、资产类型、经营方式，双方在生产运营时往往遇见相同或相似的问题，双方通常基于相同或相似需求开展联合创新。

3.合作方式的选择

电力企业主要以经营发电厂（站）或电网为主业，为减少原料成本费用或扩展消纳途径，部分电力企业经营少量上游原料产业或生产下游衍生产品，以技术创新为牵引可以降低生产成本、提高产品品质，从而扩大利润空间。因此，电力企业创新工作主要以服务产业为主，主要针对有应用前景、贴近产业、有一定成熟度的技术，通过研究使其更好落地示范和推广，电力企业要根据不同合作方式特点，在不同创新背景下采用恰当的合作方式，助力创新工作目标完成[3]。

（1）针对较为成熟且非公司主要布局的领域或临时性任务，电力企业可将相应工作以外包形式委托给拥有成熟解决方案的企业，快速获得优质资源支持，减少非必要长期投入，在工作任务变动或合作策略变化时还可灵活更换合作伙伴和改变合作内容。（2）针对需要借助双方或多方力量共同完成的科技研发任务，主要以解决产业核心技术问题为主，电力企业可选择组建联合实验室、成立联合工作组（课题组）等方式开展合作。组建联合实验室方式多用于需要长时间持续开展研究且需要整合参与方软硬件资源才能完成的研发任务，成立联合工作组（课题组）方式多应用于需要参与方共同完成研发任务但各自分工相对独立的情况。（3）针对较为复杂或风险高、投资大的科技创新工作，电力企业可以组建战略联盟的方式聚集创新资源，分担研发风险和高额投资；组建战略联盟还可提升信息传播速度，扩展信息来源，避免因信息不对称导致企业间的重复劳动和浪费资源；同时，战略联盟没有对现有的组织机构进行膨胀，保持了企业的灵活经营机制。（4）成立合资公司是最稳定的科技创新合作方式之一，通过成立合资公司可将参与各方资源深度整合为有机整体，建立较完备的组织体系和运作机制。电力企业可采用成立合资公司方式在新领域开展研究示范推广一体化的工作，公司追求利润的属性为成果示范推广提供内生动力。新领域研发示范推广开拓需要大量的资金作为支持，公司作为法人实体可以灵活开展借贷、发行股票、融资等方式募资活动；以公司为组织形式便于合同协议签署、人力物力资源调配、申请各项认证资质，为研发示范推广工作提供有力条件。合资公司在生产活动中形成的知识产权归合资公司所有，减少参与方在知识产权方面的争议和分歧。（5）电力企业多与互联网公司、通讯科技公司开展跨界科技创新合作。互联网公司、通讯科技公司在提高数据传输速度和稳定性、提升信息存储能力、大数据处理和应用等方面具有优势，通过合作将优势引入电力企业传统业务，为电力企业传统业务带来变革，使电力企业生产运营管理更精细、控制更精准、决策更科学。

4.结语

随着竞争不断加剧，企业科技创新工作综合性和集群性越来越强，企业间开展科技创新合作是大势所趋。电力央企需结合自身特点，根据科技创新工作具体内容选择合适的合作方式，精心挑选合作方建立良好合作关系，充分调动合作方创新资源，凝聚合力推动企业科技创新工作。