国有控股投资企业如何有效实行全面预算管理

杨雪媛

（曹妃甸国控投资集团有限公司，河北 唐山 063200）

一、引言

全面预算管理是企业对经营活动、筹资活动、投资活动开展预测和分析，进行全过程控制的一种管理模式。通过全面预算管理不仅能增强企业的成本控制能力、风险抵御能力，更能助推经营目标的实现，保障企业投资项目获得预期收益。然而，很多企业在全面预算管理实行中存在不足，使得全面预算管理效果不明显，反而浪费了管理资源。因此，国有控股投资企业应尽快解决全面预算管理实行中的问题。

二、全面预算管理基础理论

全面预算管理具有全业务、全部门、全方位涵盖的特点，几乎覆盖企业经营活动的全过程［1］。因此，通过全面预算管理，便可在一定程度上判断企业未来经济活动发展情况，督促各项经济活动按既定计划开展［2］。从国内外全面预算管理基础理论研究的情况来看，大部分研究围绕的是编制理论。目前主要编制理论研究成果有参与式预算、零基预算、滚动预算、持续改进预算、超越预算、作业预算等。每种编制理论各有千秋，不同理论有不同的适用对象、适用范围。

由于全面预算管理覆盖范围更广，预算编制更具深度、高度，自然会给预算编制流程与执行流程带来一定的影响。以往的预算管理，通常依据历年数据，编制下一年预算数据，预算执行控制以事后管理为主。而实施全面预算管理，预算全面覆盖业务流程，预算指标成为业务人员考核评价的一部分，成为企业对各项经费进行控制的重要依据，预算执行控制变成全过程控制。因此，预算管理的难度更大、要求更高。

三、国有控股投资企业实行全面预算管理中的常见问题

（一）预算目标不合理

全面预算管理是帮助管理者制定成功战略的工具。因此，有效的全面预算管理目标能真实反映企业实际情况，促进战略目标的实现，为资源配置提供导向。然而，很多国有控股投资企业全面预算目标不合理，不能反映真实情况，不能体现企业战略目标。实际上，一些国有控股投资企业在全面预算编制中过于短视，预算编制起点选择不恰当，缺乏合理的比例指标。最终使预算目标偏离实际情况，导致各阶段预算无法得到正确执行，甚至一些时候全面预算目标与实际财务状态之间存在矛盾。

（二）预算执行过于僵化

通过了解发现，国有控股投资企业很多工作人员认为，实施全面预算管理会增加工作量，认为预算执行过于烦琐、僵化。因此，企业内部存在消极执行情况。全面预算管理的实施会改变工作方式，形成相应的工作流程。若流程过于烦琐、僵化，会直接影响工作的正常开展，自然会影响相关人员的工作积极性。例如，在预算管理中，很少根据情况及时调整预算，一些办公用品申购按相关预算购买，会出现超预算问题，但追加相应预算，就要经过漫长的审批流程。通常需要经过三到四层审批，才能得到审批结果，确定是否可以追加预算，这势必会影响办公效率。

（三）缺乏有效的考评机制

预算考评体系是否健全，直接影响全面预算的整体执行效率。倘若缺乏与之对应的考评机制，就会导致全面预算管理执行力不足，难以获得预期管理成效。然而，当前多数国有控股投资企业没有配套预算考评机制。在评价方面，考评内容少，范围不明确。且考评工作中多搞经验主义，考评过程易受到外界因素干扰，导致考评结果的公正性得不到保障，考评数据不能真实体现全面预算执行情况。另外，奖惩措施与考评机制不配套，考评结果和奖惩结果不匹配，也造成相关工作人员不重视。

（四）管理机构不健全

要想确保全面预算管理工作有序开展，就要有相应的管理机构，根据预算执行进度，协调工作的开展。然而，很多国有控股投资企业没有组建相应的组织机构，且其他各部门很少参与到预算管理工作中。由于没有对应的管理机构，加之各部门间配合度低，全面预算管理实施困难重重，工作任务无法顺利落实。虽然部分国有控股投资企业优化了组织机构，但工作权责划分不明确，机构功能发挥并不明显。

四、国有控股投资企业有效实行全面预算管理的措施

（一）合理确定预算管理目标

预算目标和指标设定不科学、不合理，不仅会给后续考核评价造成阻碍，更会对战略决策造成一定的误导。因此，国有控股投资企业要结合企业自身实际情况以及经济业务发展情况，设定切合实际的预算管理目标。具体来讲，不能完全围绕经济利益来设定预算管理目标，而是要以战略目标为基础，受战略方向引导，预算管理目标要与战略目标保持一致。除了要保持目标一致外，还要加强预算与战略的联系，通对预算控制手段，合理配置企业内部资源，使企业实现资产保值、增值目标。另外，目标制定过程中，为确保预算管理目标的合理性，全面预算日常管理工作中要重视数据采集、分析，并根据所采集的真实数据，深入分析、调研市场环境，为预算管理目标的确定提供依据，避免预算目标偏离实际。

（二）优化预算管理流程

预算过于僵化会直接影响预算执行效率，降低经济活动开展的灵活性。因此，国有控股投资企业要优化预算管理流程，提升预算的灵活性和执行力度。具体来讲，可从细化费用预算流程以及加强预算执行内部控制两个方面入手。细化费用预算流程方面，主要是对费用支出管理进行优化。费用支出管理中，可按费用构成、支出方式，对费用支出进行分类管理，设定配套年度、季度费用标准。并根据分类，构建费用项目基础数据库，利用信息系统建立费用支出专项核算，做到无对应专项预算，费用无法通过系统登记入账，提升会计核算的严谨性，确保预算项目与实际费用发生相符。这种应用信息核算系统的管理模式可降低核算难度，减少工作量。另外，为提升全面预算管理的灵活性，更好地应对管理漏洞、应对预算追加情况，国有控股投资企业应按费用均衡发生原则，设定费用控制参数，合理设定费用节点。若费用发生在参数范围内，便可对预算执行进度进行适当调整，灵活应对问题。此外，为加大执行力度，要将预算执行纳入内部控制范围。通过内控制约预算执行，使预算各阶段工作良好衔接，从根源上有效提升预算执行力，规范整个执行流程。

（三）建立有效的考评机制

要想确保全面预算管理目标有效落实，就要有完善的考评机制。因此，国有控股投资企业要针对全面预算管理目标，建立有效的考评机制。考评机制的建立，要确保考核目标与企业目标保持统一，保障所设考核内容、范围、对象、标准具有合理性。具体来讲，考核对象设定方面，对象主要是预算执行机构及相关关键岗位直接负责人。考核标准设定方面，要充分结合预算目标。具体可将预算目标进行分解，结合预算执行难易程度，根据分解目标完成情况制定差异化的考核标准，从而确保考核的针对性。在实际考核过程中，则要遵循分级考核原则、一致性原则、时效性原则、关键绩效考核原则。详细来讲，要针对不同工作目标、不同岗位，设定不同的考核指标；尽量避免考核方法频繁变化，考核方法、标准要具有一致性；考核时间跨度不要过长，若发现问题要及时处理，并向主管部门汇报；对于关键岗位，则要充分考虑岗位特点，设定对应的关键绩效指标。

（四）构建配套组织机构

组织机构是否健全，直接影响全面预算管理机制的运行状态。因此，国有控股投资企业应结合实行全面预算管理需要，构建配套的组织机构，专门协调全面预算管理具体工作的开展。首先，要准确定位全面预算管理的位置，将其覆盖到经营管理各阶段。同时，要加深企业全体成员对全面预算管理的认知，从而优化全面预算管理实施环境。其次，要根据相关机构功能设定的实际情况，成立具有独立性的全面预算管理综合办公室，作为全面预算日常管理机构，专门负责协调全面预算管理中的组织分工矛盾问题。具体工作中，全面预算管理综合办公室不仅要协调预算管理中的内部矛盾，还要找出管理偏差的根本原因，并提出解决方案。最后，要明确划分各部门职能权限，定期核查各部门职责履行情况，确保机构功能的有效发挥。

五、结语

国有控股投资企业对公共事业的发展建设以及城市建设投资作出了巨大贡献。国有控股投资企业实行全面预算管理，对于提升整体财务管理水平和预算控制能力有很大帮助。但一些国有控股企业在全面预算管理中存在问题，与实现全面预算管理目标还有一定的差距。因此，国有控股投资企业应采取优化改革措施，进一步优化预算管理流程，合理确定预算管理目标，构建配套组织机构，建立有效的考评机制。