企业部门绩效考核工作探究

冯海蛟，刘京，夏冉

（中核环保有限公司，北京 100191）

一、绩效考核体系

企业的人力资源管理应围绕企业战略目标，聚焦企业核心能力和重点任务构建绩效考核体系。将企业内部绩效考核体系自上而下进行分解可以发现，绩效考核体系主要包含两个层面，一是部门绩效考核体系，二是员工绩效考核体系。部门绩效考核主要基于企业战略目标和重点任务进行分解，而员工绩效考核主要基于部门绩效考核目标进行分解。在逐层分解时，既要保证战略目标和重点任务有执行抓手，不漏项，又要确保部门职责和员工职责划分清晰，不重复，同时能形成协同效应，通过层层传导和承接，使企业战略目标得以落地执行。本文主要针对部门绩效考核体系进行研究。

二、企业绩效管理存在的问题

（一）绩效考核指标和企业战略目标存在偏差

企业绩效考核指标的构建一般由企业围绕企业战略目标，聚焦企业核心能力和重点任务，以定量及定性相结合的方式进行分解。但在通过考核将企业目标分解传导到部门考核目标的过程中，常存在难以量化指标、目标分解不明确、难以保证考核公平性等问题，进而导致部门考核目标与企业战略目标出现偏差。究其原因，一是管理者尚未真正理解绩效考核体系的内涵，急于引入绩效考核体系，落入了为考核而考核的形式主义陷阱；二是在绩效考核体系构建过程中，缺乏经验，形成的绩效考核体系不系统、不科学，并缺乏一定前瞻性；三是在指标逐层分解的过程中，指标分解不到位，存在漏项，不能落实到具体部门和责任人，或者职责划分不清，存在人人有责则人人无责的情况。

（二）绩效考核指标体系设置缺乏系统性和科学性

绩效考核指标体系设置不系统、不科学主要体现在以下几个方面。一是考核指标不全面、不系统，如考核指标中仅有过失行为指标和约束性指标，缺乏激励性指标，或指标体系设计缺乏各部门系统性，难以形成公司各部门的协同效应，或存在逻辑性缺陷，导致在指标体系设置完成时就已经可以估计各部门考核结果，从而缺乏公平性。二是考核指标中定性指标较多，难以量化，难以保证考核结果的真实性和客观性，同时加大了考核难度，极易导致由考核机构主观印象决定考核结果的行为或“大锅饭”的局面。

（三）绩效考核缺乏动态调整机制和申诉机制

首先，绩效考核体系的构建应始终围绕公司战略目标的执行，并应适应新环境、新形势的变化。尤其是对于环境突变对企业发展影响较大的企业来说，往往会出现计划不及变化的情况，因此动态调整就更加重要。同时，体系的设计必然有其缺陷，若不对体系作出调整则会导致单点缺陷积累，若绩效考核体系长期一成不变，则会导致积弊难反，与考核的初衷背道而驰。其次，考核机构在考核执行过程中，因无法对全局真实情况有所了解，所以会形成对绩效考核的漏判、误判，若缺乏申诉机制，则可能影响到考核结果的准确性和公平性。

（四）绩效考核体系采用年终一次性评价，缺乏过程管理

绩效考核是过程管理的重要手段。现实中，很多企业采用的是年终一次性评价的考核方式，这使得绩效考核更倾向于最终评价结果和判断，而忽视了过程管理，会导致在执行过程中无法及时对计划执行进行纠错和纠偏。绩效考核的最终目的是保障企业战略目标和重点任务得以执行，而年终一次考核往往导致问题只有在年底考核结果已经确定时才会大量暴露，引起决策层的重视，而此时再针对问题给出解决措施为时已晚。另外，部分企业在年终对部门工作进行考核评价时，一般还会组织群众评议等一系列以主观评价作为考核结果的相关工作，仅凭主观印象可能导致考核结果和实际情况不一致，进而影响部门工作开展的积极性和工作热情。

三、绩效考核体系的优化措施建议

（一）建立健全考核制度，使绩效考核制度与企业战略目标相适应

考核制度是绩效考核体系的核心，优秀的考核制度，应明确考核所必需的考核导向与原则、考核组织架构、考核流程、考核总体指标等。第一，在考核导向方面，应为战略目标导向，体现多劳多得，并允许有一定的容错率；第二，在考核原则方面，最基本的是保证公平、公正、公开，效率优先；第三，在考核组织架构设计方面，首先应确保考核机制能够顺利运转，决策层面、管理层面及执行层面也应有所考虑；第四，在考核流程方面，应形成与考核组织架构和考核周期各阶段相对应的二维矩阵，确保流程的流畅；第五，在考核总体指标方面，要将计划管理作为一项重要指标，并设置较大权重。在考核周期开始阶段（年度、季度、月度），要按照企业战略目标和考核周期制定部门年度计划，这需要其他部门的配合，配合工作同样要被列入相关部门的计划，后续再通过绩效考核按考核频次对计划管理进行考核，从而保证部门绩效考核目标与企业战略目标保持一致。

（二）系统、科学地设置绩效考核指标，使考核指标具备可考核性和可操作性

绩效考核指标体系应充分考虑顶层设计，组织考核机构与各执行部门反复论证，广泛征求意见，指标体系应经过“一上两下”甚至“两上两下”的过程。顶层设计完成后，可由考核机构组织相关专业部门或人员对细分指标进行分解。首先，指标体系的设置应充分体现导向性，充分调动公司力量，确保公司战略目标和重点任务的落实。其次，指标体系的设计应保证全面，不漏项，各项目标和重点任务都要有具体执行部门和责任人，能够执行落地，并且职责划分清晰，避免多部门推卸职责的问题。优秀的绩效考核指标体系应从决策层、管理层和执行层各个层面及角度审视，并同时具备可考核性和可操作性。

（三）在绩效考核体系中设置动态调整机制和申诉机制

动态调整机制在绩效考核中至关重要，涉及绩效考核体系的多个方面。以考核计划执行情况为例，随着内外部环境变化，有些计划在执行过程中已不具备实施的条件，这时应果断制定新的计划，适应环境的变化，从而达到执行企业战略目标和重点任务的初衷。以考核指标体系为例，对于处于起步阶段的企业来说，市场开发是主要目标，因此市场开发方面的考核权重较大；而随着企业逐步走向正轨，其重心会逐步转向规范企业规章制度、劳动纪律等方面，因此相关方面的考核权重较大，作为战略导向的重要方面，指标体系的设置要随着企业所处的发展环境进行动态调整。申诉机制能够为绩效考核体系提供一定的容错空间，并为员工提供与考核机构的沟通、交流平台，是考核体系中不可或缺的一环。此外，申诉机制的设置也可为考核机制动态调整提供动力，频发、特例等问题，经动态调整机制进行调整，可有效降低申诉频率。

（四）应加强日常考核，注重过程管理，及时纠偏纠错

要加强日常考核与年终考核相结合，让绩效考核贯穿工作计划始终，做到全周期考核。对于部分刚引入考核机制的企业，在考核实施的起步阶段，部门考核可以提高考核频次，以季度、月度考核等方式开展。在年终考核时，短周期考核的结果应占一定权重。同时还要在季度、月度考核过程中及时分析计划执行偏差，对于偏差较大的情况，决策层和管理层应立即予以重视，进而制定应对措施，及时纠偏纠错。但企业部门绩效考核涉及考核小组、考核部门和各部门考核成员，考核频次过高会占用较大精力，因此可适当考虑在考核步入正轨后逐渐降低考核频次，避免形成考核任务量多于计划执行任务量的局面。

四、结语

作为绩效考核的重要方面，部门考核对上承接企业战略目标，对下传导员工绩效考核，是绩效考核管理工作极为关键的一环。企业部门绩效考核工作的开展是不断变化的过程，其应始终围绕企业战略目标和内外部环境不断更新、优化，并体现出公平性和战略导向，充分提升员工专业水平，调动工作积极性，为企业发展提供保障。