国有企业财务内部控制的难点与对策

李珊

（中粮我买网投资有限公司，北京 100000）

一、引言

国有企业财务内部控制活动的落实，能够针对企业当前财务管理工作中存在的不足进行优化改进，全面提升企业财务管理能力，帮助企业更好地规避财务风险。实现财务内部控制活动在企业内部的落实，应当增强企业财务管理工作的规范性，引进现代化预算管理模式，将其充分融入财务管理之中，推动国有企业实现价值最大化。

二、国有企业财务内部控制的应用难点

（一）财务预算控制方面

首先，部分国有企业在实现财务预算控制活动的落实过程中，会参考企业上一年度的财务预算及报表，但该数据仅能代表该年度状况，无法充分反映近几年企业的平均经营水平，因此导致部分财务预算指标难以满足职能部门需求，无法实现企业资源的合理利用；其次，部分企业内部对财务预算认知不足，并未意识到财务预算工作的落实对于企业发展的重要意义，导致在实际的工作过程中，难以充分发挥财务预算的价值及作用。同时受不科学财务预算理念的影响，在开展预算编制工作的过程中，将预算管理归为财务部门的工作，企业其他职能部门缺乏应有的配合度，并未及时提供预算编制活动所需数据。

（二）资金管理方面

部分企业在实际的财务管理工作中，欠缺资金管理意识及专业知识，并未制定详细的资金使用计划，管理制度完善程度不够，同时缺乏强有力的监督管理机制，未能针对资金使用全流程进行监督管控。当前，大部分国有企业内部资金使用集中管理模式，但受经营规模及企业项目繁多的影响，资金审批流程尚不完善，无法对每笔资金用途进行详细审核，同时关键岗位并未实现轮岗制度，重要的印章仅由一人保管，无法保障企业资金安全。

（三）应收账款控制方面

首先，在进行应收账款核算工作时，缺乏完善且细致的事后管理机制，未能规范开展应收账款建档、回款跟踪等工作；其次，当前大部分国有企业内部应收账款管理主要还是事后控制，导致应收账款回收难度增加，无法保障国有资产安全；最后，部分国有企业内部信息化建设程度较低，难以满足企业经营管理及业务开展需求，同时不利于应收账款管理工作的开展，无法实现信息化管理水平的提升，在一定程度上阻碍了财务内部控制活动的充分落实［1］。

（四）成本费用控制方面

国有企业在落实成本费用控制工作时，缺乏完善的机制，工作流程规范性不足。员工将成本及费用预算状况上报至财务部门进行审批时，由于缺乏完善制度，导致较多部门并没有按时进行上报，同时审批流程规范性也有待增强。在开展会议对当月生产经营指标进行审批时，部分职能部门管理层参与度不足，导致会议价值无法充分发挥，会议内容也无法及时传递到各个职能部门。工作流程的不规范，在一定程度上还导致国有企业内部出现资源浪费的现象，例如，对于计划之外的成本和费用，无论数额大小，都需要撰写书面报告，再交由财务部门与总经理审批，此过程流程较为复杂，不仅增加了员工的工作量，同时也造成了不必要的资源浪费。

（五）存货控制方面

部分国有企业在落实存货控制管理工作时，对存货数量缺乏日常监管，同时员工综合素质尚待提升，难以满足存货管理工作需求［2］。相关岗位职责划分界限不明，产生问题时易出现相互推诿的现象，无法实现责任落实。同时，针对国有企业内部资产并未开展定期盘点清查工作，已在企业内部产生账实不符的状况。涉及资产租赁或转让时，相关手续不够明确，易产生权属不明的问题。对于国有企业内部报废资产，部分企业处理过程不够明朗，不仅无法保障国有资产安全，同时易出现违法行为。

（六）并购重组及风险防控方面

部分国有企业为了实现内部资产结构优化及经营规模的扩大，会开展并购重组活动，但在实际工作的开展过程中，对目标企业价值评估的科学性不足，极大地增加了并购重组活动的风险。与此同时，并购重组完成后无法有效规避财务整合风险，对于被并购企业内部不良资产缺乏完善的处理手段，不仅无法充分实现自身并购重组目标，甚至还会危及现有经营。

三、国有企业优化财务内部控制体系的对策

（一）完善财务预算管理体系

国有企业在落实预算管理工作的过程中，应当完善内部组织架构，合理设置相关工作岗位，强化与其他职能部门的沟通协作，保障各职能部门对于预算管理工作落实的配合度。设置预算管理委员会，根据企业发展战略目标，进一步完善预算管理制度，在落实预算编制活动时，充分考量企业当前经营管理现状，保障其严谨性。还应要求预算方案一经下发不得随意更改调整，确保预算编制与执行相一致。此外，定期开展运营分析活动，检测预算执行结果，制定预算纠偏措施。完善预算刚性绩效考核机制，强调预算执行的严肃性。

（二）强化资金管理力度

国有企业应当树立正确的资金管理意识，根据企业发展战略规划以及长短期经营目标，不断完善资金管理制度。强化各职能部门之间的沟通协调，确保资金管理工作贯穿于企业经营管理的全过程。根据企业规模建立内部审计监督部门，确保其独立性以及权威性。对日常经营管理及业务开展过程中的大额、特殊资金支出进行详细审核，并不定期对下属分公司进行检查，确保其资金用途正当，同时合理设置相关岗位，严格遵循不相容岗位互相分离原则，对于部分关键岗位实现定期轮岗，切实保障企业的资金安全。

（三）加快应收账款回流

首先，国有企业应当增强全员的风险意识，将应收账款回款率纳入员工绩效考核，并进一步强化应收账户管理，对相关制度不断进行完善，减少企业内部坏账情况的发生；其次，在管理应收账款方面，企业应当进一步完善催收制度。实现催收责任的明确，一旦到达规定期限，款项必须及时收回。若多次催收却并未回收成本时，企业应当学会利用法律武器，采取诉讼的方式，合法使用追索权利，减少呆账或坏账。此外，针对应收账款风险，引入信保投保，进行风险转移；为客户群体建立黑名单制度；建立内部风险事件应急方案等，都是加强应收账款风险防控的有效手段。

（四）落实成本费用控制目标

在落实成本费用控制时，应当遵循以下原则。首先，遵循相关政策法规；其次，从成本出发减少支出扩大收入。在预算环节强化成本支出审核，确保工作流程的规范性；最后，落实监督管理机制，确保权责一致。进一步强化合同审批机制，落实审批流程，严格审核相关发票及单据。从企业经营管理的实际情况出发，根据成本控制需求，确保发票单据的格式正确。同时重视账务审查并做好保管，合理保存原始记录，避免后续产生纠纷。此外，对大额专项费用进行立项审批，可以加强事中与事后的监督管理，并评估项目成效。

（五）加强对存货的盘点与控制

国有企业应当进一步强化存货管理工作，完善管理机制，严格把关采购与入库环节。根据企业的实际需求落实采购工作，编制采购计划，并做好对入库物品的检验和管理，确保入库货物符合公司的采购要求。定期开展清点盘查工作，对存货进行投保管理，确保账实相符；重点关注直销存货，加快货物周转效率；对于存货的领用和发出，应当完善审批流程，落实记录工作，方便后期核对；将物资盘点工作落实到岗位层面，在职责统一的情况下，有利于增强盘点工作的规范性。

（六）科学评估目标企业，防范财务整合风险

国有企业在落实并购重组活动时，应当对自身从资产、运营等多方面进行评估，成立专业并购重组工作组，完善内部评估机制，拟定科学合理的并购重组工作计划，对于目标企业不仅应当关注其所提供的财务报表，同时还应当重视利润表的信息数据，增强估值工作的科学性与严谨性。并购重组活动末期，应当对目标企业内部资源进行优化配置，切实提升目标企业的资产质量，对于部分低效率资产应当剥离或停止运转，及时盘点清查目标企业现存固定资产，进一步实现内部资源整合，转让不良资产，尽可能降低财务风险。

四、结语

国有企业财务内部控制工作的落实，应当强化全员参与，健全相关机制，提升预算管理工作质量，做好成本控制，进一步强化存货盘点与控制工作，为财务内部控制工作的落实奠定良好的基础。