数字经济时代企业财务管理转型路径探究

张书江

（中化泉州石化有限公司，福建 泉州 362000）

一、引言

随着数字经济时代的发展，与企业经营相关的各种信息量呈几何型增长，企业竞争形势愈发严峻，财务信息化、财务共享趋势愈发显著。财务信息化的发展趋势使得过去简单、重复性强的基础性财务工作可以直接通过人工智能完成，财务人员精力得以释放。与此同时，新时代背景下企业财务管理的角色定位也发生了转变，要求财务管理人员更多地致力于经营数据分析和经营决策支撑等管理性质的工作。要实现此目标，唯有转型和创新，创新财务管理理念、财务管理模式、财务管理方式方法，充分学习和利用信息化技术和工具。

二、数字经济时代的特点

数字经济是发生在虚拟数据空间中的交易数字产品、数字技术利用等活动，是一种新型的经济模式。数字经济涵盖的产业领域范围广泛，包括软件、大数据、物联网、互联网、电子商务等。在数字经济时代，最为突出的就是信息数据的作用，将传统的商业模式与信息技术融合，发挥数据资源的推动力，表现出持续性、经济性、渗透性、快捷性等特征。数据信息和知识成为社会与经济发展的主要推动力，而信息网络是经济发展的载体，利用信息技术有助于全面提升生产效率，实现经济快速发展。从本质上看，数字经济就是信息技术，属于速度经济的类型。

三、数字经济时代企业财务管理转型的必要性

（一）从财务管理模式看

在企业发展过程中，对经济事项的监督与事后反映的过程就是财务管理。在过去的传统财务工作形式下，信息传递效率低，容易出现信息滞后和不对称问题，无法充分发挥财务数据的效能。随着数字经济的快速发展，财务信息化呈现出数据更丰富、技术更先进、竞争更激烈以及环境变化更快的特点，这给传统的财务管理模式带来了巨大的冲击，特别是当前的财务工作职能逐步拓展到价值创造、资源配置等管理范畴，对信息的质量、效率提出了极高要求。这意味着企业更有必要转变以低效率文本为载体的信息管理模式，让其朝着大数据、互联网这种更具有数字化、信息化、智能化特点的管理模式发展。

（二）从财务人员角色定位和管理价值改变看

在数字经济背景下，核算型财务人员已经没有生存市场，新时代财务人员的角色定位应该是以价值管理为核心，突出价值引领和服务监督职能，提高收集数据、识别数据、分析数据以及挖掘数据的综合能力，成为综合型战略服务人才。企业财务管理转型能够让企业实现财务与业务的完美统一，从经营和战略层面为企业经营把脉，用更科学的数据为决策提供支持。同时，以风险管理为主线，以数据管理为支撑，完善内部管理制度，加强风险过程识别、分析及管控，确保企业风险受控。因此，为跟上时代发展的步伐，财务管理转型势在必行。

四、数字经济时代企业财务管理转型的问题及转型路径

（一）问题

1.缺乏公司层面的整体理念和架构设计。目前，大部分财务管理人员对于自身在数字经济时代的职能定位、发展方向尚不够明确，职能转型的意识也比较薄弱，主动转型的动力不足，更无法对具备最终决策权的高级管理层施加实质性影响。与此同时，公司整体组织架构、绩效考核体系的设置尚不能完美支持财务管理转型。尤其是在生产制造企业中，财务管理的权责定位重点仍然是核算财务。

2.转型所需的综合型人才欠缺。数字经济时代所需财务人员是综合型战略服务人才，要求具备较高水平的综合管理能力。就目前实际而言，财务人员更擅长于财务核算以及税务、资金等专业财务领域，信息化建设及运用能力、大数据分析决策能力，以及对生产业务的了解等方面略有欠缺，难以满足转型需求。

3.信息技术应用不足。信息技术应用和风险也是制约财务管理转型的重要因素。一方面，数字经济时代的到来给财务工作带来的根本性变化就是对信息技术的使用越来越广泛，信息系统的完善性和可靠性直接决定了财务管理的科学性和稳定性。企业信息系统总体规划不足，在构建初始阶段思考不全面，没有从长远角度分析等问题，导致部分数据信息仍存在信息孤岛、数据缺口或者冗余现象，直接影响了获取数据的效率和质量。另一方面，数字经济时代，数据的收集、分析和处理的业务规模扩大，电子数据信息传输量剧增，容易出现信息泄露、黑客攻击等，存在很高的信息安全风险。

（二）科学路径

1.转变财务工作理念。推动财务管理的转型发展，需要企业管理人员和财务人员共同转变财务管理理念，认识到数字经济时代财务管理在企业经营管理中不仅仅是也不应该只起到辅助经营的作用，更可以作为企业的经营指导者和价值创造者。因此，企业要高度重视全体员工的思想工作，持续不断地向基层财务人员宣传贯彻转型理念，建立人才激励机制，鼓励员工摆脱以往的工作舒适区，拒绝“躺平”，勇于向管理财务转型，实现自我价值提升。对于业务部门，应重点通过加强专业服务，获得其对财务转型理念的认同，消除其对业财融合的敌视态度。

2.打造价值创造型财务管理体系。以信息化建设为纽带，以制度建设为保障，将全面预算管理、核算与管控、分析评价、风险内控以及专业财务等模块有机结合起来，实现企业经营数据流的无缝流转，最大限度地利用数据信息为企业降本增效。在组织架构层面，将财务人员区分为核算财务和管理财务两大类，核算财务负责基础核算，管理财务则进一步细分为业务财务和战略财务，更倾向于发挥决策支持和风险控制作用，这部分职能至少应占财务工作的七成以上。同时，在预算管理和成本管控层面，可利用数据优势，进一步细化企业预算和成本核算，使得预算管理更加灵活、高频，成本核算更加精细、标准，真正实现管理的横向到边、纵向到底。并据此建立企业经营全过程的标准成本信息库，作为企业经营分析、企业对标的有力工具，反哺企业运营。在分析评价与决策支持等管理层面，需要不断优化企业整体组织架构，采用灵活多变的多部门团队工作模式，加快财务部门与业务部门的融合，从整体组织层面保障财务管理在企业经营中充分发挥其价值引领作用。

3.强化数字化建设。企业要充分利用大数据、互联网技术，并将其与价值创造型财务管理体系相融合，建立新型数字化体系。首先，具备条件的大型集团企业要加快推进财务共享建设，以实现业务标准化、流程化，提升财务效率和核算质量，降低核算风险，减轻财务人员压力。同时，通过财务共享，重塑业务流程，促进业财融合，实现数据同源，进而提升价值创造能力。其次，从决策支撑、价值创造角度着手，搭建财务管理信息化框架，包括全面预算管理系统、ERP核算系统、共享服务平台、绩效评价系统，并在此基础上，充分结合企业经营管理需求，打通财务管理系统与业务信息系统如生产加工企业的DCS系统、MES系统的壁垒，搭建统一的报表展示和驾驶舱数据层，包括但不限于管理报表、盈利及决策分析、重点指标展示等。最后，在企业数字化建设过程中，需要高度重视企业数据的安全性，通过建立企业信息防火墙等方式，防范信息安全风险。

4.提高财务人员综合能力。转型后，适应财务管理转型的高水平财务管理人员变得短缺，企业亟须加强对内部财务管理人员综合能力的培养，包括统筹协调能力、决策支持能力、服务监督能力以及风险管控能力，以促进管理能力和业务能力的双提升。第一，加强培训，如财务管理的最新理念、方法、新的信息化技术、生产运营知识、管理知识培训等。第二，推行财务人员轮岗机制，鼓励财务人员阶段性到业务部门轮岗，让其读懂一线，感受一线，从实践角度寻找业财融合的最佳切入点。第三，适当优化财务人员结构，可以考虑从业务部门吸取优秀人才，配合分析评价或经营决策工作。还可以考虑引入外部单位优秀人才，激发财务管理团队的活力，吸取行业优秀经验。第四，鼓励创新，促进工作高效开展的同时，高效提升员工能力。

五、结语

数字经济时代，数字化、智能化、共享化是财务管理的大势所趋。要想实现企业的可持续发展，财务管理人员必须扛起引领企业价值创造的大旗，积极探索财务管理转型的途径与方式，对工作内容、工作方法、管理工具等进行创新，努力拓展财务管理职能，帮助企业制定决策，防控风险。