完善煤炭企业内部控制管理体系的研究

王强

（兖矿新疆矿业有限公司硫磺沟煤矿，新疆 乌鲁木齐 831114）

相关政策法规推动我国煤炭企业改革，提升了产能，清除了僵尸企业，推动了企业合理减产等，企业面临的市场竞争环境日趋复杂，企业管理面临新的挑战。煤炭企业建立科学有效的内部控制管理制度，可以保证内部控制的有效运行，充分发挥内部控制职能作用，保证企业各项方针、计划的有效落地，合理规避风险，为企业各项活动的开展奠定良好的基础，为煤炭企业实现可持续发展提供保障。

一、内部控制在煤炭企业中的重要性

（一）筑牢风险防控机制

内部控制可以对企业内部的各个环节和部门进行有效的监督和控制，对运营中的各类问题进行纠正，保证企业经营的合法性。所以，构建完善科学的内部控制管理体系，对企业管理流程进行完善，可以帮助企业有效规避财务和运营风险，提高企业的核心竞争力［1］。

（二）推动企业各单位之间的协作

由于煤炭企业通常规模较大，存在各种专业性较强的工作，在进行管理时，管理者需要组织各个部门的员工，很难保证全面有效。假如企业建立科学有效的内部控制制度，就可以对各个员工的工作进行合理分配，对岗位职责进行明确，使各个部门员工依据自身的工作目标积极落实岗位责任，从而保证企业高效运行。

（三）提升企业经营效益

由于煤炭企业项目开展需要较长的时间，对项目的投资较为密集，科学的内部控制系统可以帮助企业及时了解市场环境，充分挖掘有效信息，及时调整销售策略，为企业管理者的投资决策提供帮助。内部控制制度可以帮助企业动态监督项目开发、建设和销售的各个环节，更及时地为管理者提供管理数据，进而提高企业管理决策效率。

二、煤炭企业内部控制中存在的不足

（一）缺乏对内部控制重要性的认识

煤炭企业多为民营性质，管理者受文化素质和管理水平的限制，对内部控制的实施缺乏系统和宏观的认识。而且内部控制体系的建设是一个长期工程，其作用的发挥不够明显和迅速，多数煤炭企业往往关注能够在短期内给企业带来经济效益的业务活动。近年来，随着新能源的发展，煤炭企业更重视企业转型升级，相对忽视了内部管理体系的完善，现有内部控制制度多参考其他企业，和自身管理需求并不能一一贴合。企业各部门人员虽各司其职，但存在较强的本位思想，只关心部门业绩目标。由于没有领导者的带头，多数人员对内部控制的实施存在一定的抵触情绪，影响了内部控制职能作用的发挥。

（二）内部控制管理的执行力度不够

当前许多煤炭企业虽然制定了内部控制管理制度，但是因为企业管理存在各种问题，内控制度的落实力度不够。管理人员的认识不到位，严重影响了员工的执行力。同时，由于煤炭企业生产的特殊性，信息的传达不到位，也影响了内控制度的落实［2］。

（三）缺乏有效的财务风险管理措施

首先，缺乏对经营风险的评估。许多煤炭企业将重心放在财政风险的防范上，对其他风险缺乏预估，容易忽视非财务风险造成的损失，企业缺乏风险预警系统，未制定风险应对措施。其次，对风险管理的信息收集不及时。企业的风险管理部门缺乏对风险的预测，对信息的收集不及时，获取到的信息存在滞后性，企业管理者在进行经济决策时缺乏数据支持，企业存在决策风险。

（四）内控监督体系不够完善

首先，企业对内控制度的监督结果缺乏重视，导致内部控制管理落实不到位，企业缺乏对内部控制管理绩效的有效评估，执行结果未与奖惩措施对接，使员工缺乏内控执行的积极性。其次，企业的内控信息缺乏共享体系。许多煤炭单位过分重视财务核算，缺乏对内控信息收集体系的投入，导致内控信息在企业内无法有效分享，影响了内控执行效果的反馈，制约了内控体系的完善。

三、煤炭企业完善内部控制的策略

（一）创造良好的内部控制环境

一方面，管理层要提升重视程度。企业内部控制的战略规划、制度构建以及具体运行等工作的开展，都需要企业管理层带头。管理层要积极学习现代化内部控制体系理论，准确理解当前企业建设和完善内部控制体系的必要性以及重要性，并依据企业实际状况开展内部控制体系的构建，向企业员工传达内部控制管理的意义，带领企业员工全员参与其中，让企业各部门员工都树立良好的内部控制理念。另一方面，要完善企业治理机制。企业要建立科学完善的管理架构，保证管理层合理利用自身职责和权力，避免内部控制体系存在企业治理问题，要构建有效的授权、行权体系，对各个层级的责任进行明确，避免出现权力交错或者空缺的情况，加强对内部控制管理体系的落实，保证企业内部控制建设以及执行等各项工作的顺利开展。

（二）构建科学有效的内部控制制度

首先，资金作为煤炭企业经营管理的基础和前提，要以投资和融资两个环节为切入点，提升财务分析的质量，制定完善的内部控制制度。一方面，要完善企业的采购定价体系，利用预算编制建立采购价格数据库，加强预付账款的审批和风险管控，充分利用资金机会成本，对采购和付款环节进行控制。另一方面，要通过市场调研，加强对项目成本和财务预算的分析，编制项目报告，指导销售和成本管理工作，并做好销售环节的法律问题和风险评估，建立应收账款的催收制度。其次，加强合同管理。在合同签订时，需要重视事前调研，尽可能全面了解合作项目的实情，合理制定合同条款，监管风险，保证企业权益。合同签订后，要利用内部控制约束企业各项活动的开展，严格按照合同履行企业责任。煤炭企业应根据类型，对合同进行合理分类，建立台账，全面监督，保证合同能如期履约，并实现预期收益。再次，要加强企业上下级之间、同级之间和职能部门之间的交流，方便与客户有效沟通，提高工作效率［3］。最后，企业还需以供应链为基础，联动上下游企业，搭建信息共享平台，建立客户资料信息库，以便实时动态地监管采购、销售等活动，保证采购价格的公平、公正，保证销售费用支出的合理，促进企业资金效率的提升。

（三）加强风险控制

首先，企业要对各种风险类型进行分类和评估，扩大风险覆盖的范围，重视包括财务风险在内的所有风险。其次，企业要对风险管理体系中的风险要素进行全面的发掘，对风险出现的原因进行综合分析，对可能对企业经营造成的影响进行研究，制定科学的评估指标对风险进行评估。最后，要将内控管理跟风险控制有效对接，优化企业管理模式，保证管理的有效协作和配合。例如，在签署合同时，要认真阅读内容，对有问题的地方进行沟通和调整，避免为企业带来损失，实现规避风险的目的。

（四）完善监督监察体系

煤炭企业管理者要建立完善的内部控制监督和评价体系，及时了解内部控制的落实情况，便于对内部控制管理人员的错误行为进行纠正。企业要依据自身发展需求，编制适合企业实际情况的评估指标，有效评估企业内部控制运行情况及内控制度的有效性，以评估结果为依据，实行闭环监管，更好地完善企业内部控制体系，有效发挥内部控制的职能作用。企业部门负责人要明确自身的权力和职责，积极主动地参与内部控制工作，对资源的分配进行合理管控。同时，要组建审计队伍，为内部控制的评价提供人才支持。最后，企业要对评定标准进行明确，适当调整内控制度绩效考核指标，并将结果跟奖惩措施对接，保证内控管理的有效落实。

四、结语

随着煤炭行业竞争的不断加剧，企业要提升对内部控制体系建设的重视程度，明确现代化内部控制目标，并立足于实际，梳理当前企业内部控制管理漏洞，从思想、人员能力、制度建设等角度推进企业现代化内部控制体系的构建和完善，更好地指导企业发展，促进煤炭企业实现可持续发展。