探索农商行绩效考核的变革之路

蒋佳君

（四川乐至农村商业银行股份有限公司，四川 资阳 646500）

一、引言

近几年农商行对绩效考核进行了很多探索和尝试，但是最终结果与理想效果还存在一定差距，很多问题尚未得到解决。因此，探究农商行的绩效考核变革之路具有现实指导意义。

二、农商行绩效考核变革的重要意义

（一）增强核心竞争力

随着互联网金融的异军突起，金融脱媒趋势明显，农商行逐渐脱离以往相对稳定的卖方市场，加入了竞争残酷的买方市场。同时利率市场化和地方商业银行的准入门槛放开，也导致农商行的发展空间进一步收窄。农商行要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须快速提升内部核心竞争力。而“人”是核心竞争力提升的关键因素，只有实施有效、可持续的绩效考核制度，才能充分调动员工的积极性和创造性，提升农商行的核心竞争力。

（二）保持可持续发展

绩效考核是把“双刃剑”，可以调动员工积极性，也可能挫伤员工的积极性。激励政策无效或者不公，很容易影响企业绩效目标的达成，导致企业丧失可持续发展的能力。只有制定公平有效的激励政策，才能实现企业和员工的双赢，最终实现企业的长期可持续发展。

（三）保证经营活动的顺利开展

绩效考核的全流程管理能够为农商行的整体经营管理保驾护航。通过制定绩效方案，明确农商行的经营计划和经营目标，指明经营活动的方向；通过督导执行绩效考核，确保经营目标任务的完成，及时对偏离目标的行为纠偏；通过评估绩效考核，引导被评价对象采取与银行战略目标一致的行为；通过反馈绩效考核，确保提升业务经营的效率。

三、前期绩效考核变革的情况

（一）绩效考核变革成功的体现

首先，增大了非财务因素的考核比重，年度综合目标考核由定量指标占80%、定性指标占20%调整为定量指标占60%、定性指标占比40%，引导支行更加注重“走千访万”活动、客户服务、贷后管理等不太突出但又非常重要的考核要素，尽量避免财务指标面向过去、易被操纵、无法揭示经营问题的情况发生。其次，逐步从“量”的考核转变为“质”的考核，从单纯的余额数考核调整为季均数、日均数考核，在很大程度上避免冲时点行为的发生。再次，建立了等级分类管理体制，按上一年人均存款规模、人均贷款规模等指标对支行进行分类管理，避免短期逐利行为发生。最后，改变支行以往“一刀切”的考核模式，区分城区支行和乡镇支行的考核，两者在目标群体、客户数量、宣传重点等方面存在极大的差异，分开考核有利于制定针对性的考核措施，确保考核的横向可比性，体现考核的公平性和差异性。

（二）绩效考核变革后仍存在的问题

1.绩效目标标准设定不恰当

首先，以监管机构的预算标准设定绩效目标值，容易导致预算松弛或收紧。一些有资源有能力的员工，由于工作压力太大无法展现出真才实学，而一些能力相对一般的人员就算努力工作也可能无法达成工作目标，最终放弃任务。这两种现象都偏离了绩效考核的目的。其次，以过去的标准衡量绩效，老旧的标准不能反映内外环境的变化，容易引发效率低下和计量偏差问题，还会造成“棘轮效应”。最后，农商行还停留在传统的内部衡量阶段，绩效评价更多采用同系统数据作为参照，没有放眼跨地域、跨系统的同行，不利于查找自身的产品服务流程与外部标杆对象的差距。

2.绩效指标值设定不恰当

一是重短期指标、轻长期指标。L农商行多年来都以省联社的考核指标任务替代本行的目标任务，缺乏长期的战略目标，没有进行本地区银行的前瞻性规划，导致绩效考核的有效力度大打折扣，甚至短期绩效考核与长期战略发展偏离。

二是重数量指标、轻质量指标。农村商业银行的发展必须实现安全性、效益性、流动性的有机统一。根据实际情况来看，效益性指标容易量化、短期可视，成为绩效考核的重要砝码，而安全性指标和流动性指标往往被忽视，这就导致了农商行的发展不平衡。纵观农商行的发展状况，“跛脚”发展带来的危害不容小觑，从“明星行”转变为“问题行”的个案不在少数，起初盲目追求扩张、追求短平快的农商行，最终都会因为根基不稳发展受阻。

3.考核“一刀切”，没有充分体现差异

首先，没有体现区域差异。目前L农商行实行自上而下的三级考核模式，行管机构省联社对农商行下达考核指标，农商行总行比照省联社下达的支行指标设置考核标准，各支行再对员工进行考核。这种三级考核模式确保了任务层层分解、压力逐级传导。全系统的考核有共性，各地区也有特殊性，L农商行应该根据自己的实际情况，制定针对性的考核措施，而不是按图索骥地下达指标任务。比如，L农商行所在地是农民工外出务工大县，存款营销压力相对较小，贷款营销压力偏大，L农商行的考核指标应该注重贷款营销这一方面。

其次，没有体现支行差异。L农商行总行多次强调，各级支行制定二级考核标准，但实际情况是很多支行没有制定适合本支行的考核细则，简单生硬地实行平均分配，不能最大限度地激发员工活力。

4.缺乏专业的绩效考评人员

绩效考评具有一套复杂的体系，涉及经营管理的各方面，与战略目标和预算紧紧相连，需要具有专业能力的人来处理专业的事务。绩效考评人员需要经过长时间的实践和学习，才能从入门到精通，具备丰富的经验和专业素养。农商行普遍缺乏专业人才，近年来虽然招聘了许多高学历的人才，但人力资源或财务专业的大学生占比仍不大。另外，农商行的轮岗机制实施得如火如荼，上下流动、横向流动机制在一定程度上解决了员工的操作风险以及懒散拖延等作风问题，同时绩效考评经办人员也面临着需要不断增强专业性的挑战。

5.绩效激励与约束不平衡

尽管农商行早有责任贷款追究制度，针对显性不良贷款扣收责任人工资，直至偿清贷款，但是对隐性不良贷款的潜在风险，却没有绩效约束条款。L农商行的延迟支付制度存在不合理之处，目前大多是按照高管、中层、员工绩效的不同比例计提操守金，3年后再视风险情况兑付，但很多贷款从发放到产生风险有一个较长的潜伏期，甚至有超过5年的情况。潜伏期与延迟支付期不匹配，使得延迟支付制度的价值大大减少。不合理的绩效约束机制减少了支行的道德风险成本，可能使支行的经营行为比较冒进，对结果考虑不足。

四、如何优化农商行绩效考核机制

（一）突出关键核心指标

当前，绩效考核方法主要有平衡计分卡、关键绩效指标、360度考核法、目标管理法等，但是农商行目前的内部管理还处于初级阶段，整体管理水平和底层数据支撑不足，在今后一段时间，农商行应该采取以KPI（关键绩效指标）为主、平衡计分卡为辅的绩效考核方法。根据财政部最新修订的《商业银行绩效考评办法》（财金〔2020〕124号），从服务国家发展目标和实体经济考核指标、发展质量考核指标、风险防控考核指标、经营效益考核指标4个维度去抓取关键考核指标，立足服务三农、服务中小微企业、服务县域经济的目标定位，兼顾财务指标与非财务指标，实现指标与滞后指标的平衡、结果指标与动因指标的平衡、外部衡量与内部衡量的平衡、长期目标与短期目标的平衡。

（二）体现企业目标与员工目标

在设定绩效考核标准的时候，整合预算标准、历史标准、内外部标准，避免标准失衡；以农商行战略导向为纲领、以提高员工积极性为前提科学制定考核指标，实现短期指标与长期指标的平衡、数量指标与质量指标的平衡，在绩效考核实施过程中及时调整考核指标，确保考核指标与农商行发展一致；因地制宜、充分调研地区实际情况，对不同的考核指标设定不同的权重值；督导各支行制定权责分明、导向明确的二级考核办法。

（三）完善绩效激励约束机制

管理层要高瞻远瞩，不仅要了解员工对绩效考核的反馈，也要了解同系统同行业的绩效考核情况。运用科学合理的方法，完善员工绩效的管控约束机制，及时收集员工对绩效考核的反馈，加强激励与约束并重的规章制度建设，形成一个以道德风险与合规经营为核心的双向反馈系统，上下结合地对经营运作情况进行有效反馈。此外，还要完善延迟支付制度，对风险类贷款开展详细调查、进行责任评议，并适当延长延迟支付时间。对存在明显操作风险的贷款业务，组织责任人及时清收，化解风险，明令贷款收回前不兑付延迟绩效。

（四）借助大数据开展业务

开发并完善绩效考核系统，按照绩效考核方案需求定制设计，实现模块化扩展；加强数据源头治理，确保数据源的真实性、完整性、可靠性，实现不同层级数据的整合；赋予绩效考核人员各系统查询权限，减少考核人员的工作量，并增强相关有权限人员的保密意识，严格要求保密；建立有效的数据通报机制，便于部门实时督导业务进度，加强对绩效考核的事中管理。通过大数据系统平台，打破考核系统与业务数据系统的壁垒，实现数据信息的有效共享和方便使用。

五、结语

优化绩效考核体系能够实现农商行可持续发展，促使员工不断进取。农商行要实施以KPI绩效考核为主、平衡计分卡考核为辅的绩效考核模式，融合企业目标与员工目标、完善激励约束机制、借助大数据不断探索更完善的绩效考核模式，使农商行在激烈的市场竞争中立于不败之地，提高管理水平，实现更加稳定的发展。