浅谈房地产企业绩效管理现状、存在的问题及应对措施

姚 娥

（重庆爱普地产[集团]有限公司，重庆 400038）

一、房地产企业绩效管理的现状

房地产行业是一个资金密集型和人才密集型的行业。房地产企业在经营过程中，需要有效利用多种金融工具或手段获取大量的资金，通过高周转、高杠杆实现项目开发建设。同时，由于房地产企业在经营过程中，除了建筑工程类的专业知识，还涉及经济分析、金融、市场营销、项目管理、成本控制及各类职能领域的知识和技能，这些知识和技能推动着房地产企业发展成一个人才密集型的组织，需要通过大量专业人才的协同合作，才能达成项目开发建设直至交付的目标。由于以上两个特征，效率和协作成为房地产企业生态圈的两个最重要的运营风向标，辐射到绩效管理上，我们发现房地产企业的绩效管理具有以下特征。

一是以关键绩效指标（KPI）考核作为企业的主要考核手段。关键绩效指标考核源于对企业目标的分解，选择最能影响企业价值创造的关键驱动因素，将个人绩效和组织目标连接，使对组织有贡献的行为得到鼓励。原则上，这种考核方式紧扣企业目标，指标体系成熟、健全，耗时较少，评价容易，是目前大部分房地产企业绩效考核的首选。

二是考核结果与个人收益强相关。很多房地产企业，将员工个人薪酬切割成为两部分，一部分是非考核的固定薪酬，一部分是与考核结果强相关的浮动薪酬。各个岗位与考核结果相关的浮动薪酬占比为10 %～60 %不等，涉及的范围从员工到一号位等各个职级的绝大部分，甚至是全体员工。当然，除了薪酬，考核结果还是员工奖惩、员工异动、人才培养最重要的依据。

二、房地产企业绩效管理存在的问题

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，它是以绩效考核为基础的人资源管理子系统，是一个有序而复杂的管理活动，良好的绩效管理活动能够持续提升个人和组织的生产力。从绩效管理的定义，我们可以看到，绩效管理是一个全面而系统的连续性管理过程，而在实际工作中，很多房地产企业对绩效管理的理解和操作存在着一些问题，严重影响绩效管理在组织和个人绩效提升、组织目标达成等方面的作用。

（一）重考核轻管理

绩效考核主要是针对企业中每位员工承担的工作，运用科学的方法，对员工工作行为、工作结果及对组织的价值或者贡献进行考核与评价，是企业人力资源管理中的重要内容，是绩效管理中的重要环节。一方面，很多房地产企业为了追求效率，陷入“绩效考核就是绩效管理”的误区，认为做好了绩效考核等同于做好了绩效管理，忽略了绩效计划、绩效辅导、绩效面谈和反馈这些重要的环节。因此，我们经常看到很多房地产企业以下达KPI考核指标作为绩效管理的第一步，以考核代替管理，重绩效指标结果的达成，轻员工对绩效指标的理解和认同，造成员工实际行为与绩效要求脱节。另一方面，在实施绩效考核的过程中，管理者习惯于事后评价，疏于过程管理，对于员工在工作过程中存在的问题和完成目标的障碍，缺乏有效的沟通和辅导。同时，还有一些房地产企业缺乏绩效面谈和反馈，考核结果很“神秘”，员工本人不清楚自己的考核结果，也不清楚本人在考核周期内工作的好坏，更不清楚哪些行为是值得继续发扬、得到组织肯定的，哪些行为是需要提升和改进、需要进一步提升绩效水平的，员工只能从绩效奖金的发放情况来判断考核周期内个人的工作表现。

（二）重指标轻目标

我们认为，绩效管理的目的在于帮助企业实现战略性目标，能够通过一系列的程序和方法，为企业目标和员工行为建立一种有机联系，因此任何一个绩效管理系统首先都是基于企业的战略目标或者中长期目标来制定的。先有企业的明确目标，然后将目标分解为子目标，通过层层分解，将子目标分解为指标，将指标下达到团队和个人，所谓“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，企业员工通过个人的工作行为和价值贡献，完成每一项指标。理论上，如果企业的所有指标都完成了，那么企业的经营目标自然而然就达成了。

然而在现实中，很多房地产企业没有清晰、明确的战略目标，仅仅有财务类经营指标，甚至个别房地产企业连财务类经营指标也不甚清楚；还有的企业虽然有明确、清晰的目标，但是没有达成目标和规划行为的能力。这些企业在制定绩效考核指标的过程中容易出现两种倾向：一是指标定得偏低，指标的完成与企业目标的达成不呈正相关；二是指标与目标脱节，指标并不指向企业的经营业务，而是为了考核而考核。这些情况会导致考核的行为并不会推动企业的发展，甚至有时候还会增加企业管理成本，偏离企业生存、发展的方向。

（三）重形式轻实效

绩效管理还有两方面重要的作用：一方面，为企业做出各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息；另一方面，对员工进一步地开发，确保员工能够胜任本职工作。我们认为，一个真正发挥实效的绩效管理体系，一定是建立在企业当下发展阶段的基础上的，需要与企业的岗位体系、员工的实际工作相结合。然而很多房地产企业，照搬或对标其他房地产企业的绩效管理制度。由于每个企业的管理基因不同，没有完全对应的组织体系和明确的岗位设定，没有相应的机制和组织能力，没有执行方案的土壤，造成考核指标与岗位职责错配，照搬过来的KPI指标也缺乏科学合理的评估方式，绩效考核无法真正激励员工，绩效管理流于形式。

三、房地产企业绩效管理应对措施建议

房地产行业是一个投资金额大、投资回收期长、风险高，管理环节多的行业，房地产企业的开发建设包括项目可行性分析、立项、购买土地使用权、前期工作、工程施工、项目营销、房屋竣工交付，在项目开发过程中还涉及开发报建、设计、成本管控、资金管理、人力资源管理等多个职能的分工协调。房地产企业以上的经营开发特性，对促进企业组织效能提升、真正实现管理红利的绩效管理提出了更高的要求，需要房地产企业运用合适的绩效管理工具，建立系统的绩效管理机制。

（一）建立绩效管理PDCA循环机制

一个完整的绩效管理过程是一个绩效管理循环，包括绩效计划（P）、绩效辅导（D）、绩效评价（C）、绩效反馈（A）四个环节。

绩效计划环节，需要管理者和员工共同讨论在接下来的考核周期内，员工应该做什么、如何做、取得什么样的成果。这个环节的重点是需要员工参与确定绩效目标、考核指标，增加员工对指标的认可，强化员工对指标的理解，减少绩效实施和考评阶段的障碍，有利于促进绩效目标的实现。在绩效计划阶段，有两个前提条件。一是企业需要明确战略目标，通过战略目标的分解来明确绩效目标，再将其分解为考核指标。目前房地产企业的主流做法一种是关键绩效指标法（KPI），如龙湖集团对项目公司管控关键节点的考核为10个节点；另一种就是平衡计分卡（BSC），很多房地产公司会从财务、客户、内部运营、学习发展等维度设置关键绩效领域，并由此设置关键绩效指标。这两种方法都能够有效地让绩效目标和企业战略目标连接。二是清楚了解员工实际承担的职责和职位赋予员工的工作。要实现这个前提，我们必须做好职位分析，形成职位说明书，这一步非常重要。房地产企业在设计员工考核指标之前，需要花费一定的时间，从企业每个岗位选择具有代表性的人员，通过工作日志分析、关键事件法等工具，进行职位分析，了解每个职位所承担的职责，确定每个职位的关键构成。以上这两个重要前提的有效实现，能够确保避免绩效管理与企业的日常经营“两张皮”现象，确保每一个绩效目标都以公司的战略为指引，确保每一位员工的工作行动都以实现目标、超越目标为目标。

绩效辅导环节贯穿整个绩效周期，要求管理者通过观察、记录、总结员工的绩效表现，在绩效周期内，定期和不定期通过正式与非正式的方式，向员工反馈工作表现，为员工提供指导和建议，帮助员工成长、达成绩效目标。因此，建议企业设立“绩效沟通”机制，使管理者更好地开展日常绩效辅导。做好绩效沟通，需要管理者投入大量的时间和精力，根据每位团队成员的绩效目标和实际工作情况，持续不断地进行双向沟通，针对员工阶段性工作的目标及完成任务的情况、工作中表现好的及需要改进的地方、员工工作中需要管理者协助的地方、下一阶段的改进计划等方面进行频繁和及时的沟通，促进管理者及时掌握团队成员的工作进展情况，了解计划与现实的差距，做出一定的工作调整，避免到了最后考评环节才发现达成目标有一定困难，从而加强绩效目标的过程管控。

绩效评价环节是目前大多数房地产企业实施绩效管理的过程中，执行得最彻底，也是最为重视的环节，这个环节一般发生在考核周期结束的时候。针对不同的考核对象和内容，绩效评价的方法很多。如前文所述，房地产企业绩效考核方法有关键绩效指标考核法、平衡计分卡考核法，当然还有部分企业选择行为锚定等级评定法、目标管理考核法等其他工具，还有很多房地产企业根据企业的实际，综合运用两种以上的评价方法，准确地考查和衡量员工表现的行为与组织期望的差距。为了能使考核结果准确反映员工为企业带来的价值贡献，更好地指导绩效结果的应用，建议每位管理者在日常工作中，都给自己的团队成员建立一张“员工行为清单”，记录员工在日常工作中与绩效相关的关键事件，及时记录员工的好的或者差的行为及评价，为考核周期结束时的绩效考评提供依据，避免出现绩效评价出现误差的情况。

绩效反馈环节是将绩效考评的结果告知被考核者的过程。很多管理者害怕冲突，担心员工不认可，不愿意开展这个环节的工作，错失了一次与员工面对面沟通绩效、反馈员工工作状况、了解员工真实的想法、为下一个周期的绩效做规划的良好契机。因此，为了促进员工不断地改进自己的绩效，助力组织目标的实现，直接上级与员工必须开展绩效面谈，回顾员工过去一个考核周期内的绩效状况，告知其考核绩效等级，分析员工的每一个绩效指标、取得的成绩、存在的不足及原因，进而提出改进的建议，设定下一个考核周期的绩效目标，讨论目标实现的步骤及需要的支持和资源等。原则上，考核周期结束后的一个月内，直接上级应该与每一位员工进行一次一对一绩效面谈。对于职级较高的员工的绩效面谈，人力资源部门应安排专人出席，并做好记录；针对核心骨干员工，隔级领导每年应该至少参与一次员工的绩效面谈。

（二）选择合适的绩效管理工具

著名的“杨三角”理论指出，一个企业的组织能力建设包括员工能力（会不会）、员工思维模式（愿不愿意）及员工治理方式（允不允许）三个方面。对于房地产企业而言，在横盘时代向管理要红利，必须持续加强组织能力建设，首先要解决员工愿不愿意的问题。要提升员工的思维能力，提升员工的意愿程度，重点在于塑造文化价值体系和打造绩效/薪酬/激励体系。组织最重要的文化价值取向就是它的评价体系，也就是企业奖励谁/什么、惩罚谁/什么，而绩效评价是评价体系中最关键的一个方面。在前文中我们提到了有些房地产企业绩效管理与企业经营“两张皮”，目标各定各的、考核各考各的、流程各管各的，这是实行KPI考核带来的一些弊端，绩效考核过程中存在缺乏员工的参与、对员工意愿的关注、应对变化的弹性、目标的聚焦等问题。因此，现在很多的房地产企业开始尝试运用新的绩效管理工具，其中OKR（objectives and key results，目标与关键结果）和PBC（personal business commitment，个人事业承诺）这两种绩效管理的工具得到了越来越多企业的认同。

OKR是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法，源自彼得·F. 德鲁克（Peter F. Drucker）提出的“目标管理和自我控制”，来自于英特尔和谷歌的管理方法，包含两个组成部分：目标（O，想要什么）和关键结果（KR，如何实现、如何衡量完成）。它聚焦组织最核心的目标，强调员工自主设定目标和激发员工内驱力，评价结果和薪酬无直接关系，鼓励员工设定具有挑战性的目标，将绩效目标和考评结果公开。目前，万科、旭辉、绿城等多家房地产公司导入了OKR管理理念，将OKR的管理理念引入公司的绩效管理体系中。

PBC是IBM全球通用、全员通用的绩效管理办法，创造了IBM全球范围内的高绩效文化。它要求从公司到部门，再到个人都应该对组织做出绩效承诺，通过自上而下的方式将组织工作目标逐级分解到每一位员工，明确每位组织成员的业务目标、员工管理目标和个人发展目标，由直线经理与员工签订PBC，实现组织绩效和个人绩效的有机连接，强调从目标制定到绩效确认，必须得到员工的高度认同。如OKR一般，目前也有部分房地产企业正运用PBC对组织和员工进行绩效考核。

从以上两个绩效管理工具的简要介绍中，我们可以看出，在绩效管理过程中越来越强调员工参与和员工内驱力的激发，绩效管理体系要基于激发员工的意愿，要让员工主动参与到绩效目标的设定和执行中来，变被动为主动，提升员工在指标确定和执行过程中的意愿和积极程度。同时，绩效考核指标必须紧紧围绕企业的发展目标，员工的行为必须指向和聚焦企业的战略目标或者当下最重要的经营目标。当然，企业在设定个人考核指标时，不仅需要考虑经营指标，还需要考虑员工管理指标、个人发展指标等被忽视的指标。另外，不能以考核代替管理，在绩效管理的过程中，不仅有指标的设定和考评，更要有绩效辅导，即管理者在绩效考核的整个过程中对员工进行辅导，如OKR提出的CFR（通过对话、反馈、认可等工具帮助员工聚焦目标、认知自我、鼓励和强化所期望出现的行为重复），PBC的绩效沟通机制（要求绩效目标的制定是一个互动的过程，不是简单的任务分解和上级命令的执行；在执行评价时，要求积极肯定、认可员工的贡献，平衡资源，保持团队士气）。

结 语

对一个房地产企业而言，外有越来越严的调控政策，内有粗放式管理带来的各种弊端，在选择管理理念或者工具时，不应盲目跟从，而是应该分析本企业经营现状、文化土壤、存在的问题和障碍，以及可能的行动，选择某一种或者多种工具规范组织和员工行为。不管是KPI还是BSC，或者是OKR、PBC，工具没有绝对的好坏，任何一种工具如果执行到位，都能获得理论上的成效。但是，企业本身具有缺陷，现实与理论具有差距。房地产企业应该立足于本企业的现实状况，将多种理念或者工具进行融合；一旦确定管理机制，应破除万难、推进和执行，从僵化到固化，再到优化，形成特属于企业的绩效管理理念和方法论；充分调动每一个团队和员工的活力，推进企业的持续、健康、稳定发展。