汽车运输集团公司全面预算管理改进研究

袁树新

（上海市浦东汽车运输有限公司，上海 200436）

全面预算管理在西方发达国家已经成为普遍应用的管理工具，在我国的应用也得到了各企业的好评，但是我国引入全面预算管理的时间较晚，相关理论也较为欠缺。作为汽车运输集团，要通过对全面预算管理的重视，规范企业精细化管理，使各项资源得到合理的配置。

一、全面预算管理相关理论

全面预算管理是以预算为管理工具，对财务及非财务资源进行合理的分配、控制、考核等，以企业未来某一段时间的利润为目标，号召企业全体员工参与到企业的管理活动中，对未来期间的财务状况、经营成果进行规划。全面预算管理分为三方面的内容：第一，业务预算。业务预算是反映预算期间的各项业务活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、采购预算、期间费用预算等。第二，专项预算。专项预算是企业为长期投资项目或一次性业务所编制的预算，是编制不经常发生的项目的预算，包括资本支出预算和一次性专门业务预算。第三，财务预算。财务预算是反映预算期内的现金收支和经营成果的预算。

二、汽车运输集团公司预算管理体系

汽车运输集团公司通常集客运服务、货运服务、汽车维修等产业于一体，进行跨地区跨领域的发展。汽车运输集团公司一般员工较多，一般是当地道路运输中颇具规模的企业之一，且大部分汽车运输集团公司经过了多年的发展。如今预算管理不断走向精细化和科学化，主要是企业的战略管理发挥了作用。目前汽车运输集团公司的预算管理体系包括以下几方面：

第一，全面预算管理模型。全面预算管理通过设立预算目标，明确预算编制的流程与编制方法，并确定绩效考核指标，制定预算的各项工作，通过将预算目标层层分解，实现预算的有效循环。

第二，全面预算管理组织体系。汽车运输集团公司设置预算管理委员会和预算管理办公室，预算管理委员会作为领导和监督集团各单位全面预算管理活动的组织，负责确定预算目标并审批集团层面的预算。预算管理办公室作为预算的常设办事机构，负责预算方向的制定和预算编制的指引，负责编制公司本部的预算方案，对预算的执行进行监控与管理，并负责编报各子公司的预算预案和草案，跟进与分析不同子公司的预算执行状况。

第三，预算管理流程。汽车运输集团的预算，集团层面通过上下结合的方式，从收入、成本、费用来汇总各项预算内容。企业要明确预算指标体系，使之能够体现公司的利润效益和规模，实现公司短期和长期发展的均衡，并按照公司的责任划分预算责任。针对不同的预算项目，以增量预算和零基预算相结合的方式进行预算编制。在每年度末根据上下结合的编制方式，下达目标之后，各单位根据预算管理委员会的目标编制下年单位预算方案并于本年末上报给预算管理办公室，预算管理办公室对预算方案进行审查与汇总，提出相应的建议，并在此基础上编制企业的预算方案，之后交由预算管理委员会进行审批，对于不符合企业发展战略的事项，预算管理委员会责令编制部门调整后再上报，通过审批后将预算方案下达执行。

第四，对于预算的调整方面，在预算执行的过程中，受到市场环境和经营条件等方面的影响，预算的基础可能会发生重大改变，这种情况下就由预算管理办公室负责对预算进行调整。各分子公司向集团总部的预算管理办公室提出调整，申请并阐述调整的原因以及调整的幅度，预算管理办公室对申请进行分析之后，提交预算管理委员会审议，经过审议之后方可下达执行。

第五，对全面预算的管理和考评而言，在明确各责任中心的管理责任之后，通过财务指标和非财务指标的完成情况设立不同的考核权重，调动员工之间和部门之间工作的积极性与协调性。核心指标包括净利润、费用定额完成情况等指标；辅助指标包括汽车运输集团相关的百公里油耗、千公里维修费用等指标。

三、汽车运输集团公司全面预算管理存在问题分析

（一）对预算管理认识不足

大部分汽车运输集团公司从基层到管理层都缺乏对全面预算管理的认识，领导层对预算缺乏足够的重视，认为预算是简单的财务规划，没有将战略和预算相结合。在开展预算过程中，也是以财务部门为主，缺乏其他部门的配合，忽视领导层和业务层应承担的责任。预算是对年度经营标准的量化，虽然编制工作是以财务部门为主，但是数据的来源是企业的各项经营数据，在预算管理过程中财务部门需要和企业的各部门进行密切的沟通。另外由于预算目标没有分解到具体的责任人，导致成本控制也没有具体的责任人，相关人员参与预算管理的积极性不足，在预算执行过程中容易产生混乱。

（二）组织机构不健全、沟通渠道不畅

目前大部分汽车运输集团公司设置了预算管理委员会和预算管理办公室，但是预算管理委员会可能仅是虚设机构，在预算执行过程中仅由财务部开展对预算的审批与调整，其他部门参与度较低，降低了预算执行的有效性[1]。各部门在预算执行过程中缺乏协调与监督，无法形成对预算的管控。企业的各部门管理者缺乏整体意识，无法对全面预算管理形成统一理解。财务部作为预算管理部门，与其他职能部门在预算管理中的上下级关系不明确。同时由于公司的管理层级较多，信息的传递需要经过多个层级，这也导致企业的沟通成本较高，信息难以有效地传达至基层员工，甚至部分基层员工不知道企业预算的要求，在工作过程中存在相互推诿的现象，弱化了预算控制的效果。

（三）预算内容体系存在缺陷

从目前汽车运输集团预算编制的内容来看，公司特别注重经营预算，缺乏对资本预算和财务预算的重视，不能将各阶段的企业管理目标有机整合。由于缺乏资本预算，大量的资金被占用，资金调配不及时，容易产生资金链断裂的风险。同时由于缺乏财务预算，没有对资金进行长期的规划，没有根据企业的整体资源进行合理的安排，导致有些子公司资金积压、有些子公司资金短缺。

（四）预算监控不力

预算管理是一项系统性的工程，预算编制、执行、分析、考评每个环节都非常重要，但是目前部分汽车运输集团公司没有对预算体系建立严格管控机制，导致在预算执行过程中缺乏必要的监控，当出现实际状况偏离预算指标的情况时，也没有进行及时的纠正，更无法及时对预算进行调整，导致预算执行偏离了预算的预期。部分公司的预算审批不及时，公司的年度预算都是在每年年初的三、四月份才审批，编制方式存在的问题，导致预算失去了对第一季度相关费用的指导意义，预算效果大打折扣。同时由于预算编制方法存在问题，没有将预算目标落实到基层，导致基层缺乏对预算执行的动力，严重影响了预算执行的效果。此外部分汽车运输集团公司的预算编制方法不科学，导致在预算执行过程中频繁对预算进行调整，预算调整随意性较高，预算执行过程中不断增加预算外申请与审批，严重影响了工作效率，也不利于预算权威性的建立，从而失去了对费用的有效控制。最后对预算的分析和考核不够及时，缺乏集团层面对预算的管控，导致难以发挥预算的指导性作用。

（五）考核与激励措施不完善

目前大部分汽车运输集团公司的预算考核和奖惩措施不到位，严重影响了企业预算目标的达成。预算在编制环节没有建立有效的编制机制，对考核的目标也分解不到位，考核体系与现有的岗位制度之间不匹配，导致考核难以落实到具体的责任人，考核的奖惩措施也不够合理，无法达到应有的激励效果，导致考核工作流于形式。预算管理应该和人力资源管理有效结合，奖惩方面还需要加入行政与人事的奖励与惩罚，从而切实提高预算管理的严肃性。

（六）缺乏专业人才

全面预算管理的实施需要专业的预算管理人员，专业人员的业务素质对预算的效果产生直接的影响，预算管理涉及预算编制、控制、执行、监督等各环节，各环节都需要进行专业的信息沟通，并需要有一定的经验来判断。但是目前汽车运输集团不重视财务管理人员的引进，财务管理人员在完成基础的会计核算之后，没有足够的时间开展预算管理工作。预算缺乏必要的管理人才，严重影响了预算的效果。同时财务人员老龄化现象严重，较少引进年轻的员工，导致财务人员普遍缺乏对各项新知识的学习热情，不利于企业预算管理制度的有效建立[2]。

四、完善全面预算管理的建议

（一）树立正确的全面预算管理观念

对于汽车运输集团公司而言，有些分子公司的管理层认为全面预算管理仅是财务部门的工作，但实际上财务人员并不能代替业务部门完成收入目标，也不可能决定各项成本费用的发生额，更不能代替管理层拍板进行决策。对此，企业必须树立正确的全面预算管理观念，在企业战略的引导下，有效安排各项业务计划，使财务活动在战略引导下合理配置各项资源，提高资源的利用效率。同时全面预算要求全体员工都参与到其中，通过将全面预算管理目标层层分解，使员工的利益和企业的利益相捆绑，从而实现对企业战略的有效实施。全面预算管理作为企业管理的重要工具，只有树立系统的全面预算管理理念，让全体成员认识到预算管理的重要性，在企业管理过程中有效实施全面预算管理体系，在企业内部推广全面预算管理知识，才能激发出全体人员参与预算管理的动力。

（二）完善组织体系

全面预算管理是一项庞大的工程，涉及汽车运输集团公司的所有层面，因此在全面预算管理的过程中，需要落实不同部门的责任。首先要明确预算管理委员会的责任，由企业的核心人员组成预算管理委员会，预算管理委员会作为董事会下设机构，向董事会汇报预算工作，对于预算出现的问题及时调整修正，同时预算管理委员会还需要吸纳企业的财务、内部审计、人事、信息技术、资产部门的负责人作为委员。在预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人担任预算管理办公室主任，对各级的预算执行机构进行协调和信息反馈。除此之外，还需要设立业绩考评委员会，业绩考评委员会负责业绩指标的制定与考核，负责制定奖惩制度。同时内部审计委员会除负责预算执行的有效性审计之外，还需要对各分子公司的预算编制、控制程序进行审计，增强预算的权威性和可操作性。

（三）完善预算目标制定机制

目前部分汽车运输集团公司的全面预算管理目标由企业的领导拍板决定，缺乏对行业数据的分析和集体决策，容易出现不符合经济发展趋势的预算情况。针对这一现象，企业在编制预算时，必须要制定完善的目标，并且对外部市场经济走势及企业自身的资源进行分析，分析公司可能遇到的机会和威胁，并制定以及完善预算管理目标，避免预算目标不切实际。

（四）明确预算管控主体与执行思想

首先，要明确预算管理的管控主体。全面预算管理要求全员参与，高层管理者对预算目标和预算组织体系进行完善。中层管理者对目标进行层层分解和落实，在执行过程中发现问题需及时上报。基层员工要清晰认识预算目标，确保预算执行，形成从上到下的配合体系，确保预算有效执行。其次，要将预算的责任落实到公司的全体员工[3]。目前部分汽车运输集团认为预算控制的责任在财务部门和预算管理委员会，这种思想不利于预算管理的执行。全面预算管理的责任不仅要落实到各部门、各环节，还需要落实到公司的具体岗位。只有通过每个岗位的协同工作，才能完成预算管理的总体目标，所以每个岗位都需要对预算结果负责。最后，要完善预算的考核，由于不同岗位的责任与权力存在一定的差异，预算的考核要和岗位设置相匹配，避免员工在工作过程中相互推诿。对此，可以利用平衡计分卡与预算激励理论建立考核指标，从而实现部门利益与岗位利益结合，促进各部门与各岗位之间的相互沟通，确保企业横向及纵向信息有效沟通，保障预算执行的信息能够得到及时反馈，从而发现预算执行过程中存在的问题并改进。

（五）完善预算编制体系

预算的编制必须要结合公司的特点，针对不同业务采用不同的预算编制模式。对于预期波动小的项目，可以采用定期预算的编制方法。对于营业预算，随着APP的普及和铁路运输的冲击给公路运输带来的影响，定期编制预算不能满足市场变化的需求，因此要采用灵活的方法，例如滚动预算、弹性预算的方法进行编制。对于企业的管理费用与销售费用如果采用增量预算的方法，不利于对费用进行有效控制，还可能造成资源浪费，可以采用零基预算对各类费用进行编制。在集团多元化业务的模式下，可以采用目标利润预算模式，适应集团发展多元化业务的局面。

（六）完善控制体系

首先，要分析预算目标，加大企业的预算执行力度。在预算下达之后要善于将目标分解到具体的岗位，将预算数据量化，对每个责任人都形成相应的考核标准。其次，要完善管理制度，提高预算的可操作性，在预算编制前明确预算的编制标准与费用标准，在预算执行过程中要修改不合理的部分，优化授权控制机制与业务流程，完善费用管理标准与资源分配模式，通过预算编制、执行、考评的有效性，及时弥补预算管理的不足。最后，要创新控制方法。近年来经济高速发展，传统的刚性预算不能及时响应业务变化的需求，对预算的追加和预算外申请有一定时间滞后，可能使企业失去机会，对此要增加预算的灵活性。

（七）落实考核责任与激励

企业在完善管理机制的基础上，要调动员工参与预算的积极性，就需要建立责任与激励体系。将企业目标和预算目标相结合，将奖励分月度、季度、年度进行兑现。首先，要明确考核主体，考核结果由审计部门确认，考核主体由人力资源部门承担，将绩效考核融入人力资源管理中，并与人事任命的个性指标相结合，发挥考核效果。其次，要对公司的商业目标进行分解，确定企业KPI并逐渐分解到具体人员，通过平衡计分卡分析员工在职责范围内的考核维度，并确定考核指标的权重，对员工的工作绩效进行合理考核。

五、实施全面预算管理的保障措施

第一，企业要完善企业文化。企业文化在企业经营管理中发挥着重要的作用，企业要将全面预算管理融入企业文化中，要求每个员工在工作过程中了解并执行预算目标，同时以全面预算管理为核心控制工具。第二，要完善全面预算的反馈制度。目前很多汽车运输集团公司都存在重编制、轻执行的情况。对此必须要加强对预算的有效控制，重视反馈和考核机制的建立，通过定期报告、临时报告、例会报告相结合的方式，发现预算执行过程中的问题并予以改进。第三，要加强信息化保障。随着信息技术的高速发展，会计信息化已被越来越多的公司所接受，汽车运输集团也需要加强对信息化的建设，发挥预算限额报销、预算额度提示、预算进度分析等功能，对业务流程进行标准化，提高预算的可执行性，并对预算过程中的误差进行矫正，加大预算的控制力度。

六、结束语

汽车运输集团公司要加强对全面预算管理的重视，从而提高企业的核心竞争力，完善企业的治理与管控模式，实现企业战略与预算管理的有机整合，通过对企业物流、信息流、资金流的整合实现对战略目标的有效管控，帮助企业形成强大的聚合力，以此构建企业核心竞争力。