加强集团营运资金集中管控的分析

张向红

（挪宝新能源集团，上海 200436）

集团资金管理是一项复杂的系统工程，对整个集团而言是重中之重。随着公司的战略发展和投资管理，需加强公司的营运资金管理，提高资金的使用效率和确保集团公司的长远发展。某新能源集团以地源热泵清洁能源集多种服务为一体的大型外商独资企业，本文以某新能源集团为例，分析营运资金的集中管理。

一、集团营运资金集中管理模式

（一）统收统支，收支分离模式

其将集团内各子公司主营收入资金统一归集到集团总部，营运现金支出通过总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中。该模式下集中资金管理全面收支平衡，提供资金使用效率，能清楚划分收入以及支出资金的流动，但下属公司缺少对现金的支付自主权，自由度不高缺乏积极性。

（二）备用金模式

其指集团总部根据下属公司的资金预算核定备用金额度，每月通过集团总部调拨资金到各子公司账户用作日常营运资金使用。备用金模式不适合超预算项目，紧急付款需特别申请，适合业务稳定规模小的初级管理，备用金模式下需精准核算资金需求，下属公司可能会多报预算金额。

（三）结算中心模式

其指对统收统支和备用金模式的结合，各子公司的收入资金集中统一到集团总部，集团根据各子公司每月申报的资金预算，调拨到各子公司的结算账户，收入余额由集团统一调拨，结算中心根据各子公司审批支出统一进行结算。该模式对集团的资金管理人员的统筹调拨能力要求高专业，判断力更强，方式灵活。

（四）财务公司模式

其是集团的独立法律主体，经过人民银行批准经营一些银行业务的机构，可以行使银行的一些职能。财务公司的成立对注册资金及母公司的资产总额，营业收入及税前利润总额需要具备一定的条件，集团公司暂没有申请该资金管理模式。

目前，集团公司资金管理的模式主要结合统收和备用金模式，通过总部结算中心结算支付。各子公司账户收到客户的主营收入现金流，汇总到集团总部统一调拨，集团公司通过每月资金预算划拨备用金到各子公司，方便资金的集中管理，强化集团资金主控权。

二、集团营运资金集中管理模式的优势及存在的问题

（一）集团营运资金集中管控的优势

1.提升集中管理，规范闲散资金，提高资金使用效率

随着集团经营业务发展，对财务管理工作也提出了新的要求。集团下属子公司涵盖十几家，涉及行业范围较广，每个行业的资金需求不尽相同。目前集团供暖子公司每年在供暖季前后拥有余冗资金，集团结算中心统一资金管理提高资金使用效率，主机生产工厂通过项目主机销售可以达到收支平衡，而集团房地产公司前期投入较大且自有资金不足，需集团来平衡各子公司之间的资金利益。

资金管理涵盖较多的内容，集团通过构建资金结算管理中心平台，对营运资金实施集中管控，将各子公司资金都归集到集团总部，统筹规划使用，对资金实施整合以及调控。同时集团财务通过核算各子公司签订的销售和服务合同，与结算中心一起审核各子公司合同的应收资金到账情况，促进资金周转效率的提升和提高应收账款周转率，对长期欠缴费客户，发出催款通知函，让集团内资金管理和财务目标保持一致，提高资金使用效率。

2.对外统一融资

资金集中管理，实施“统借统贷”，可全面发挥出集团在资金规模方面的优势，对融洽企业和银行之间的关系具有积极影响，促进集团信用度的提升。集团公司提供给银行的流水反映了我集团现金流收入能力，对融资途径进行拓展，促进融资议价能力的提升，减少财务成本。集团公司与银行探讨认可融资和借款池的概念，并给予集团公司授信额度。

3.防范风险，节约人工成本

集团结算中心统一管理资金模式下，对下属子公司银行账户的开立及使用进行规范，严格控制多个银行账户开户的问题，防止形成资金体外循环，提升资金集中率。集团结算中心设置结算主管 出纳和复核岗位，管理多家子公司网银收支系统。对支付额度进行授权，对管理程序进行规范，对人员权限进行审批，提升资金应用规范性，集团子公司财务每月和结算中心核对银行发生明细和余额，减少一个部门支付的财务风险。同时也减少下属子公司出纳人员配置的人工成本。

（二）集团营运资金集中管控模式应用中存在的问题

1.管理方式滞后

随着集团公司业务多元化发展，涉及主机生产工厂，房地产及北方供暖和南方能源供应服务多样化的特点，增加了集团经营管理的复杂性，业务种类的增加和规模扩大需要大量的资金，资金管理难度也不断提升。集团资金管理人员不仅仅要知晓财务资金的精准信息，还需加强对各行业业务的全面了解的经验。由于各子公司分散在各个省份，信息传递不畅通、财务制度不一致导致管理方式因为理念手段滞后等问题，导致不能精准投放，需加强资金管理部门对行业业务的了解，房地产公司开发的进度资金需求及供暖公司的季节性资金收支及维护支出等。集团需改善项目付款经集团公司审批支付的时间效率。

2.缺乏监管

集团对营运资金实施集中管控，不能停留在浅层次形式上。由于行业不同，集团内没有统一的财管制度，使得资金调配归集缺乏科学性，部分集团领导划拨资金按部就班审批未按紧急性调动， 导致资金监督并未发挥出应有的作用。子公司收款后，虽强调每周及时汇报收入情况，但上报的不及时性，导致资金在子公司账户存放时间较长，而结算中心也未能及时查询，需对每个岗位的工作加强监管，结算中心的日常支付需内控部门监管落实。

3.关联交易的税务风险

集团内部关联企业之间的资金调拨，涉及集团公司之间的资金关联交易。

当子公司统一将现金流收入转入集团公司，或按集团要求直接调拨给集团下属其他子公司，将涉及关联资金交易存在的税费问题。虽财税（2019）20号文规定，自2019年2月1日至2020年12月31日，对企业集团内关联公司之间的资金无偿借贷行为，免征增值税，但超过免征期之后的无偿借贷将视同销售缴纳增值税。集团关联公司制度规定集团子公司资金不得为关联公司垫资工资 福利 广告等费用，不得互相代为承担成本和其他支出。但无偿拆借公司的资金给控股股东及其他关联公司使用在免征期后的应付方案。

三、加强集团营运资金集中管控模式应用的策略

（一）健全集团营运资金集中管控流程，促进资金配置效率的提升

集团需要充分认识到资金管控的重要性，依据责权构建结算中心管理平台。重新设计和优化资金集中管控流程，梳理各子公司的经营管理工作，集中统一管控制度，提升资金集中管控的水平。通过对子公司法人及财务人员的一级管理，逐级上报给集团结算中心，设置副总裁审批权限，执行董事审批权限及资金管理审批流程。

除此之外，还要加强资金管理人员的业务能力，加强内部审计，采取常规化以及专项内部审计，保证相关管理制度可以得到有效的落实，发挥资金的最大优势。

（二）构建合理的集团营运资金预算管理体系

资金预算是集团全面预算中不可缺少的一部分，集团应组织下属子公司结合经营、投资计划和财务预算，对季度、月度以及年度资金滚动预算进行编制，并将预算提交给集团资金管理部门以及主管领导，经过审批之后才能组织落实。

资金管理部门结合审批之后的预算，审核编入预算的各项资金收支情况，对项目资金是否有效到位进行跟踪，项目支出资金是否合理。促进资金周转率的提升，采取预算内资金支出限额审批措施，超出预算范围的资金支出需要集团审批追加预算支付，提升资金业务开支的透明化。

（三）制定健全的营运资金管理制度

健全的管理制度是确保集团资金集中管控效果的基础，首先，制定统一的财务制度，包括资金管理、内部控制、会计核算制度等。在制度中明确各子法人和会计的职责和岗位流程，权限和责任，避免出现风险。其次，结合制度落实中的问题，对制度进行优化和健全，让制度和集团公司发展要求相适应。最后，对资金预算管理制度实施健全，通过集中管控制度，既能提升各子公司的资金灵活性和行业资金各时间节点的资金需求，又能结合实际情况有针对性的做出决策，促进资金管理和预算实施的提升。

（四）借助现代网络信息技术，优化营运资金集中管理方式

信息技术在高速的发展，集团要借助先进技术构建资金信息管理系统。第一，构建健全的信息化平台，共享资源，促进信息的沟通。第二，运用系统监控集团下属公司的资金动向，分析每个子公司经营状况和应收往来款，以减少经营风险的发生。

（五）建立健全的管控和考核机制

为了促进资金管控制度的有效落实，需要具备配套的监督机制，健全的管控机制可以确保集中管控机制的落实，实时监控制度流程，进而及时地找到和解决问题，降低风险。

集团提升管理人员的素质水平，加强管理人员资金管控的培训，对资金管理人员的考核，落实和优化监督激励机制，调动管理人员的工作热情。对考核指标进行细化，采取轮岗制度，避免出现舞弊问题。

（六）提升财务人员的素质水平

集团应加强各子公司的财务人员培训，让他们更好地掌握营运资金集中管控的知识，各子公司的财务人员需促进内部整体员工配合集团营运资金集中管控制度的落实，提升营运资金集中管控的效果，还需提升自身道德品质，避免道德风险和操作风险。

综上所述，加强企业营运资金集中管理是确保集团公司正常运行的重要部分，是集团经营方式中的命脉。科学有效的资金管理，可以全面提升企业资金利用效益，增强行业竞争能力，降低企业财务风险和成本，确保资金安全，对集团的可持续的发展具有重要意义。合理的资金分配管理，更能优化资源配置到整个集团公司的发展。