探讨业财融合在国有企业中的应用

冯晓燕

（武汉武铁旅服传媒有限责任公司，湖北 武汉 430000）

一、引言

财务管理是指在企业生产经营活动中关于投资、筹资、现金及利润分配的管理，是企业经济管理的重要环节。业务管理是企业日常业务活动中关于业务项目的计划、组织、协调及指导企业项目流程的管理，是企业活动管理必不可少的环节。财务管理是国有企业提高经营管理的重要手段，业务管理是国有企业创新发展的重要活动，业财融合战略的实施有利于国有企业财务管理水平、业务管理能力以及企业自身竞争力的提升。国有企业作为国民经济的支柱，在“十四五”开局之年面临着更高的要求，业财融合战略的完善也是对国有企业能力的考验。业财融合战略不仅加强了部门间的合作交流、信息传递，还完善了企业信息系统、建立完整有效的业财融合机制，促进国有企业实现价值最大化。

二、国有企业实行业财融合战略存在的问题

（一）人才储备不均匀

国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义现代化经济的支柱。国有企业通常注重专业型人才，秉持术业有专攻的态度对外招聘企业相关部门人员，为确保入职人员的专业程度，对人员进行笔试和面试考察其专业程度。企业内专业型人才占比较大，财务人员与业务人员各司其职、职责分离，财务人员不懂得与业务内容相结合，晦涩的财务专业术语内容转换成为业务事项会有所偏差，业务人员不理解财务项目的意思而对财务工作产生误解［1］。因此，国有企业未能将财务管理与业务管理结合在一起，导致业财融合目标难以实现，阻碍了企业可持续发展。

（二）财务部门与业务部门协作力度不够

部分国企更注重业务经验，对财务管理关注不够，直接导致业务部门与财务部门在项目的沟通交流较少，二者不能达成共识，出现发展步调不一致等问题，致使业财融合目标动力不足。同时，业务流程、业务模式、业务资金等在项目中都是项目成功与否的关键，财务部门对业务收支、成本、资金价值较为关注，而业务部门对供销量、市场需求比较在意，二者目标不一致，协作能力有所下降，业务与财务不能融会贯通，投资或筹资活动受到阻碍。同时，国有企业不能及时开展对业财融合知识的宣贯和培训活动，两个部门没有深入认识和理解业财融合，无法形成统一的价值管理理念，对业财融合战略的可行性产生不良影响［2］。

（三）业财融合ERP 系统模式僵化

ERP 系统是众多国有企业进行业财融合战略的首选系统，ERP 系统是企业资源计划的简称，是将现代信息技术与管理思想相结合的企业信息管理平台。科学技术的更新换代使得传统业财融合信息系统无法适应现代国有企业的发展，很多国有企业的业财融合ERP 系统管理理念模式陈旧、方法落后，系统局限性较多。部分企业ERP 系统没有进一步完善，造成项目业务信息、财务信息在公司内部传递受阻，且信息更新不及时，部门交流遭遇壁垒，业财一体化的契合点难以察觉。同时，管理ERP 的人员专业化程度不够，对系统的更新、维护、检修认知不足，导致系统部分项目闲置，大大降低了ERP系统的使用功效。

（四）财务部门全面预算管理不到位

全面预算管理与企业目标的融会贯通，可以实现企业价值最大化，有些国有企业业财融合战略目标停滞不前是因为财务部门全面预算管理存在问题。全面预算管理包括业务预算、财务预算、专项预算三个方面。在业务预算方面，由于企业较为注重业务经验，难免使业务部门人员优越感上升，不主动配合财务部门进行成本预算分析，导致财务部门对项目的生产费用、管理费用等预算不精细，对于业务的实施不能够给予数据上的支持。财务预算的内容更为复杂，前期的业务预算不精细会使财务部门做出的报表与实际情况有偏差，需要进行多次修改，降低了资源利用率。业财融合战略的目标执行力度不强，导致专项预算无法根据现有数据进行预算活动，不能对企业长期投入的业务项目做出合理预算。

三、国有企业业财融合战略存在问题的相应对策

（一）注重通用人才的培养

随着现代国有企业的不断进步，专业型人才的可用程度有所下降，通用人才被重视程度逐渐上升，部分国有企业通用人才队伍的建设亟须完善，财务部门应了解企业业务部门的工作内容及流程，将核算业务逐渐与供销业务结合，业务部门需将业务信息与财务信息相结合，了解财务部门工作能力及效率。需重新制定业财一体化人员绩效考核机制，国有企业需投入合理资金，加大对业财一体化通用人才的培养力度，将单一部门职责过渡到复合部门职责，明确业财通用人员权责范围，给予业财一体化人员精神上的支持，物质上的保障。业财一体化人员的拓展能够加快财务部门与业务部门的衔接能力，促进财务部门与业务部门的信息交流，培养不同部门间的融洽氛围，激发业财通用人才的工作积极性，进一步提高国有企业业财融合能力及水平。

（二）强化财务部门与业务部门合作

国有企业要紧跟时代的发展，就必须对企业不足之处做出改进，提高业财融合程度，优化业财一体化水平至关重要。首先，国有企业需改正对财务管理与业务管理的认识偏差，意识到二者地位同等重要，加强财务部门与业务部门之间的信息交流合作［3］。其次，国有企业应宣扬和传播业财融合战略知识，经常举办业财融合知识讲座或业财知识竞赛，强化财务部门与业务部门对业财一体化的认识和理解，定期对两个部门进行业财技能培训，巩固其已有技能，学习新技能，及时掌握业财融合新知识。最后，对财务部门和业务部门制定同一目标，二者目标和而不同，相互依赖、相互促进，明确各自职责权限范围，形成统一的价值管理体系，加强财务部门与业务部门间的合作，这样既有利于企业营造和谐的工作氛围，又能促进业务融合战略目标的实现。

（三）改善业财融合信息系统质量

ERP 系统能管理整个供应链资源，精益生产同步工程，进行风险预测和把控等，国有企业建立一套科学完整的ERP 系统刻不容缓。一方面，ERP 系统的完善可以打破不同部门间的壁垒，促进信息的有效传递，使两个部门迅速获取项目信息，共建信息共享平台。同时，ERP 系统可根据企业现实需要，让两个部门分工合作，业务部门估算大致预算水平，提出项目中可能遇到的问题及建议，由财务部门细化预算目标，应用财务管理知识编制财务报告，减少企业运营成本，提高企业项目利润，共同实现企业价值最大化；另一方面，企业应定期对ERP 系统人员进行培训，咨询专业人员，丰富其管理系统知识，充分发挥ERP 系统效用，与财务管理和业务经验联动，为业财一体化的实现保驾护航。

（四）提升财务部门全面预算管理能力

全面预算管理在国有企业中举足轻重，财务部门亟须提高全面预算管理能力，为企业业财融合战略目标的实现奠定基础。部分国有企业需将财务部门与业务部门的重要性等同，根据企业项目的性质、目标、运作方式等，督促业务部门主动积极配合财务部门做好企业日常经营管理活动的预算，具备应对业务项目的风险和特殊情况的能力，使业财一体化目标有所保障。财务预算是全面预算管理的核心，根据业务预算的具体情况，编制该业务项目的预算资产负债表、预算现金流量表等报表，将业务项目预算的情况如实反映在报表中，给予项目强有力的数据支撑。专项预算是使财务部门与业务部门联系最为紧密的部分，企业应制定统一的作业目标，使两个部门目标一致、方向一致，对企业长期投入或一次性投入的业务项目做出合理的预算计划，优化企业业财融合战略的契合程度。

四、结语

业财融合战略的贯彻落实是国有企业实现可持续发展的必然趋势。目前，我国处于“两个一百年”交汇点上，国家政府和社会大众对国有企业的关注度只增不减，国有企业在革新业财一体化的过程中，人才储备不均匀、财务部门与业务部门协作力度不够、业财融合模式僵化、业财融合战略流于形式、财务部门全面预算管理不到位的问题较为突出。国有企业应在实践中积极探索改进问题的措施，打破固有模式，寻求业财融合战略新的出发点。