企业财务管理运用业财融合问题及解决策略

仇文强

（三只松鼠股份有限公司，安徽 芜湖 241000）

一、企业财务管理进行业财融合的意义

（一）有助于提升企业价值

在信息化时代，“互联网+”、人工智能、大数据使企业可以直接面向C端客户市场，客户需求的个性化、多样化、品质化特点以及市场的瞬息万变时刻影响着企业的一切行为。为了应对市场的快速变化，企业的组织架构更加扁平化，并实现了以消费需求为核心，企业的决策能力不断增强。同时，业财融合作为财务核心价值趋势已经基本成了共识，部分知名企业（阿里巴巴、华为等）已经在业财融合模式的创新与探索方面取得了瞩目的成绩。财务工作发展的趋势是基础财务工作智能化，内部作业与流程细分化，通过不断完善的财务智能系统，有效支持企业信息的快速收集与传递。企业的财务管理将由过去的“账房先生”模式，转变为服务于业务合理控制风险的管理财务模式。这种模式能让财务人员从日常的重复性工作中脱离出来，通过智能系统快速收集的有效信息，面向业务的战略方向，融合财务的风险控制，建立合理的资本配置模型，提高业务团队决策能力，实现企业价值最大化。

（二）有助于降低经营风险、提高经营质量

风险管理是企业实现价值最大化的重要保障。从外部环境看，由于新冠肺炎疫情的影响，全球经济增速减缓，发达国家的内部矛盾激化，企业面临的国际国内竞争日趋白热化；从内部环境看，“互联网+”等信息技术的快速发展，新业务、新模式层出不穷，政府补助与监管政策不断出台。业务部门在不断创新的过程中，如果不了解财务相关的规范与监管政策，就很有可能给企业带来税务与法律方面的麻烦，增加企业的风险。企业为增强竞争优势，需要不断变革管理方式，不断强化风险管理和风险意识，降低经营风险，还要将业务的事后监督向事前、事中转变。财务部门通过渗透业务，熟悉内外部环境，进行各项政策的深入解读，及时识别业务运营过程中的风险，并通过对比分析风险收益与风险损失，有效评估经营风险。该工作实施质量的好坏，是企业风险控制管理成功与否的关键。财务管理部门要避免以传统财务思维指导业务，而忽视财务对业务的服务属性，过度强调风险损失，奉行规避风险应对策略，使企业在快速变化的市场中过于保守而失去商机。为避免或减轻业财管理脱节与错位给企业造成影响，财务人员要转变传统后台职能部门的观念，建立大中台共享模式，并将其主动嵌入业务前台、服务于业务，通过业财互融有效促进各部门之间的高效协作和沟通，提高成效，增强业财协同效应。财务人员要勇于打破业财之间的壁垒，发挥财务的真正价值，做管理者的领航员，实现信息的有效衔接，助力企业的经营与发展，为企业的可持续发展提供强有力的保障。

二、企业财务管理运用业财融合问题

（一）融合意识淡薄，相互沟通困难

目前，多数企业采用的仍是职能制管理模式，传统的职能制管理模式能通过专业化水平和标准作业模式，提高响应速度，高效支持企业发展。但随着信息化的进步与企业多元化发展，职能制管理模式的缺点也逐渐显现，特别是企业发展到一定规模后，内部部门增多，各职能部门受目标差异的影响，往往只关注自身利益，很容易形成管理壁垒。很多企业的高层管理人员的企业业财融合管理意识淡薄，他们不了解业财融合的意义及其对企业的作用，意识上仍停留在各部门做好其本职工作，并为此制定了多项用于部门考核的KPI指标，导致许多跨部门的小事被互相推诿，需要逐级上报，并由各级管理层开会协商处理，既降低了工作效率又错失了最佳处理时间，甚至还让某些部门出于对自身利益的考虑而做出伤害企业整体利益的事情，企业难以形成合力。这就是常说的“大企业病”，是企业的痛点，给企业发展带来很大困扰。

（二）财务人员对业务了解的局限性

现阶段很多企业的财务人员的素质水平参差不齐，他们对跨领域的东西不甚了解，对企业的整体业务流程了解也有限。有些财务人员把完成本职工作放在第一位，不想过多学习和了解其他业务内容；有些财务人员在做好本职工作之余想多了解和学习一些公司的其他业务，但苦于没有途径和机会；还有一些人对公司业务的学习是片面的，没有系统地学习，他们只是形势上参与，没有学习实质的内容。这导致财务人员对公司业务的了解存在局限性，公司的财务工作也只停留在核算的阶段，不能指导经营，防范风险，其真正价值也无法体现。

（三）财务监管体系不健全

所谓无规矩不成方圆，各项工作做得再好，没有监管、没有制度、没有形成闭环管理，新的政策还是无法被执行。很多时候，财务人员在做各项工作时可能对内容一知半解，这项工作再流转下去，就会使各个环节出现流于形式、疏于管理的现象，很多有实际指导意义的事项也难以落地。这改变了企业业财融合的初衷，没有真正体现业财融合的长处，没有形成有效的监管体系，更无法形成有效的约束。责任落实不到位，企业就会出现管理就是走形式的局面，造成企业前期投入的时间、人力、物力等资源的浪费，阻碍业财融合的发展，长此以往，企业的发展就会回到原点，财务的价值难以得到体现，企业发展也会遇到瓶颈。

三、企业财务管理实现业财融合的策略

（一）搭建有效沟通平台，提高融合意识

第一，管理者自身应提高业财融合的意识，了解业财融合的意义和作用，以及它能给企业管理带来的益处。第二，企业要积极发展智能化系统，通过完善的财务智能系统，让财务人员进入业务前端，感受更多的“炮火声”，通过打破部门间的壁垒，做到穿墙式的业财融合管理。第三，通过培训、企业文化、绩效考核等形式带动全员参与业财融合。第四，企业在提高全员业财融合意识的同时，还要对其进行培训，搭建培训体系。增强意识的同时还要帮助他们明确该怎么做，管理者要组织相关的培训以及搭建有效的沟通平台，让财务人员与业务人员在遇到问题时可以通过平台进行有效沟通，及时解决问题。管理者还要制定相关的流程及制度，开展监督及协调工作，在财务人员与业务人员遇到问题时予以协调，帮助他们解决问题，使财务与业务可以无缝对接，形成一致的数据口径，相互指导，合理发展。

（二）提高财务人员素质水平

随着现代企业的发展，企业对综合性人才需求也快速增加，财务人员如果故步自封，仍按照传统会计模式工作，就会被企业淘汰。财务人员作为公司最有力的管理抓手，在做好本职工作之余要提高个人素质，不断深入业务，通过部门间的联动，第一时间发现公司存在的问题和不足。首先，管理者要鼓励财务人员进行学习，可以用绩效考核、奖金等激发员工的学习积极性，利用优胜劣汰的原则使其不得不学习、不得不进步，长此以往，就会让学习成为员工的一种习惯。这可以使每个员工都了解公司的业务流程，对基础核算工作也会有很大的帮助，还可以让员工更合理地做好基础工作，并对企业发展提出合理建议。其次，对于求学无门的员工，或者是没有系统地参与学习的员工，企业管理者应予以支持，并为其创造良好的学习环境，定期组织不同部门之间的业务培训并对培训内容进行考核。还应在工作中鼓励员工进行创新，积累试错过程中的经验，包容创新性业财融合的试错结果。最后，在条件允许的情况下，管理者可以组织员工进行角色互换，业务与财务部门领导之间角色互换、员工之间角色互换，各自深入了解对方工作流程及所需材料的缘由，使其身临其境地了解对方工作流程及所需。这可以简化工作流程，通过舍弃形式上的流程实现两者之间的有机结合，让公司在管理上少走弯路，让员工更加简单、直接、有效地为企业服务。

（三）转变业财融合背景下的财务管理思路

在新时期市场经济的影响下，传统的财务管理方式已不能满足现代企业的需求，转变财务管理思路是企业发展的硬道理，那么，如何转变以及怎样转变便成了转变思路过程中的重中之重。首先，财务人员应该理清思路，明确企业想要什么以及财务能给什么，思考怎样才能帮助企业有效发展以及如何助力企业经营，不能只停留在核算与监督层面。比如多数企业已经实现利用财务软件进行核算，尤其是大型制造业企业，它们对信息化发展的投入较大，然而OA办公自动化系统、ERP企业资源管理系统、CRM客户关系管理系统、财务核算软件等虽已推行较久，但企业各项信息化管理系统仍较为独立，未能实现一体化对接，企业信息化融通水平也不尽如人意。其次，企业要改变财务部门在人们心中的印象，用实际行动告诉大家财务部门并不是不能创造企业价值的部门，财务部门的相关意见与建议也会给企业带来经济利益。比如财务的盈亏平衡点测算会告诉企业哪种产品的利润空间最大、财务的预算完成率会告诉企业其战略发展的情况等。诸如此类的专项测算分析可以指导企业经营发展，使企业在发展的道路上少走弯路。最后，财务部门要定期开展财务分析，要将财务三大专业报表翻译成简易非财务版本，让非财务人员一看即懂，以便于他们对企业总体经营情况和单项重要事项进行分析并提出合理意见。财务部门还需总结财务工作的亮点与不足，并提出需要企业帮助的事项，通过分析报告实现与企业管理者之间的互通互联，这既能让财务人员提出建议，还能报告财务的工作价值所在。财务还可以对业务部门各种专项费用进行专项分析，利用其投入产出比等分析该事项会给企业带来怎样的经济效益。比如企业投入哪种形式的广告最为有效，以便于为管理者提供数据上的支持及合理建议。综上所述，财务部门要转变思路，不应拘于传统。在新形势下，财务要参与企业管理，渗透经营，与业务融合，助力经营，做企业发展的指路灯。

（四）构建全方位财务监管体系

企业要发展要强大，就要拥有属于企业自身的流程和制度，用流程进行管控、用制度进行约束，企业的发展才会畅通无阻。首先，企业要构建适合自己的全方位财务监管体系，财务要行使监管的权力。其次，信息化系统的使用会为企业带来事半功倍的效果，企业要建立互联网、大数据、云计算等信息化系统的共享平台，为企业提供更加全面的信息支持，规避风险，减少漏洞，去除人为因素的影响，使各部门的信息同源、数据准确。最后，有效的制度制约是必要的，企业要建立奖惩机制，实施客观公正、全面翔实的考核，将执行过程及结果纳入绩效考核，将考核结果与员工个人利益相挂钩，鼓励员工用心工作、以企为家。用制度进行管控、用绩效进行激励，使考核结果能够准确反映业财融合的实施全过程，推动业财融合的精细化发展，让企业在业财融合的大背景下形成良性循环，形成闭环管理。