全面预算管理在民营企业中实施的优化对策

宋平

（上海璞桐服装有限公司，上海 200001）

一、引言

疫情背景下，我国批发零售企业既面临发展机遇，又面临严峻挑战。2020年的相关调查报告显示，批发零售业新企业注册数量达983.08万家，是全国新注册企业中占比最大的行业，较2019年同期增加40.43万家，这表明行业内部的竞争日益激烈。批发零售民营企业要想实现规模扩张，在市场中站稳脚跟，应当更加重视全面预算管理，发挥全面预算管理的作用，提升管理水平以及经营业绩。

二、民营企业推行全面预算管理的意义

（一）有利于降低企业预算风险

相较而言，民营企业管理基础较为薄弱。尽管大多数民营企业已经建立了规章制度，但抵御风险的能力仍然偏低，这一客观因素是制约企业发展的关键。在资金流动、资源配置等方面，民营企业均会受到明显限制。科学决策是民营企业稳定运营的基础，但有的企业未规范管理体系，决策易出现失误，资源配置能力下降，且面临资金链断裂的风险［1］。推行全面预算管理，从预算角度对资金使用、成本费用支出进行合理控制，对各类资源进行优化配置，可提升企业的管理水平。

（二）有利于实现企业精细化管理

全面预算管理的重心在于“全面”二字，对企业全员的预算意识、控制思想有一定要求，要将企业运营管理中的各项内容组合起来，实现全方位融合，在统一领导与协同配合下，使企业管理水平得以提升。另外，要对全面预算管理下的各项目标进行精细化处理，不同岗位、不同部门都要由专人负责，确保工作效率与质量。

三、民营企业预算管理相关问题

（一）未设立独立的预算管理机构

民营企业推进全面预算管理，应当在正确认知全面预算的同时，设立独立的预算管理机构，由专业的预算管理人员负责各项工作，使预算管理效果有所保障。但实际上，我国大多数民营企业的内部人员对全面预算管理的认知存在偏差，认为此项工作交由财务人员完成即可，其他部门不必参与，导致全面预算无法贯彻落实。仅有少数企业针对预算管理设立了专门机构或成立了预算管理小组，但由于将错误的理念应用至预算工作中，导致预算管理的专业性与权威性严重缺失。

（二）预算目标缺乏战略导向性

制定预算目标是推行全面预算管理的第一步，一般应在分析内外环境、战略选择的基础上预测预算年度经营发展，对比各项指标，然后由预算管理委员会结合企业战略目标，确定预算目标并进行目标预测［2］。然而部分企业的预算目标缺乏战略引导性，如M企业的主营业务为服装销售，一般都将重心放在业绩方面，不重视战略规划，即使制定了预算目标，也只是简单地关注年度预算财务指标，对企业价值、企业核心竞争实力考虑得不到位，没有制定中长期发展规划，导致预算失去战略引导，无法真正作用于企业管理。

（三）全面预算编制不够科学

全面预算的编制需要企业全员的参与，各个部门应当结合工作实际，依据部门需求科学编制预算。但有的企业仅由财务人员完成简单的预算编制，其他业务部门缺乏参与积极性，导致预算的可操作性大大降低，也为后续的预算执行埋下了隐患。预算目标制定、预算编制都需要对客户、市场、竞争力、企业现状等进行深入分析与了解，但有的企业过于随意，预算与实际情况存在明显偏差，预算松弛现象常见，削弱了企业的盈利能力，且难以为管理者执行决策提供参考依据。

（四）预算执行效力不佳，考核不合理

部分民营企业预算执行效力不佳，主要是因为缺少预算执行控制机制，没有对预算的执行过程展开全方位监控，相关人员不能掌握预算目标的达成情况及企业各项活动的进度。面对预算执行过程中预算与实际存在偏差的情况，有的民营企业缺少规范约束，未经过严格的层层审批，随意调整预算，即使根据实际情况进行了预算调整，也无法从根本上提高预算执行的效力。除此之外，还有一些民营企业预算绩效考核不合理。某企业属于民营企业，规模小，内部层级划分不明确，未设置健全的绩效考核机制，具体考核过程中“打感情牌”的现象较严重，绩效考核逐渐成为“走过场”，激励手段单一、预算评价严肃性缺失，难以起到监督、促进、约束的作用。

四、民营企业实施全面预算管理的优化对策

（一）强化全面预算意识，设立预算管理机构

全面预算管理应当得到民营企业全体人员的重视与认可，只有这样才能顺利推行并实施。民营企业的管理者应当高度重视全面预算管理，正确认知其意义与作用，将全面预算管理作为“一把手”工程，树立全新的管理理念，大力支持企业推行全面预算管理。只有管理者起到带头示范作用，对企业员工提出要求，促使他们全面参与，强化全面预算意识，才能逐渐形成相互配合、相互督促的局面。全面预算管理需要专业的人员负责，因此民营企业还要设立预算管理机构，将预算工作与基础财务工作区分开来，重新定位，或者从各部门选拔人才，组建预算管理团队，在各部门设立预算岗位，实现对接，增强预算的专业性以及权威性。

（二）精准定位企业战略目标，结合战略与预算

民营企业以国家政策为指导，以战略为出发点，立足于企业实际，精准定位战略目标，将抽象的战略目标细化分解，形成战略规划，在此基础上设置企业经营目标，将战略与预算相结合，在预算编制、预算控制等环节的拉动下，使企业向预算目标、战略目标逐步靠拢，保证全面预算管理的效果。鉴于批发零售民营企业所处的市场环境越来越复杂，还要细致分析经营环境，考虑企业竞争实力、价值等，关注财务与业务指标，制定中长期发展规划，以战略引导为主，将战略思想融入全面预算管理，针对不同阶段制定预算编制指标，为企业实现中长期经营目标奠定基础。

（三）建立健全全面预算管理的组织体系

民营企业应当结合企业自身特点以及战略规划，梳理全面预算管理工作流程，健全组织体系。M企业为了健全预算管理组织体系，进行了一系列实践。一是在预算前加强战略管理，分析内外部环境，做好事前准备工作，夯实理论基础，丰富并积累经验。二是由预算中心明确预算参与者，预算管理委员会负责审查、协调等工作；由预算部门或者财务部门主导预算编制工作，要求企业各部门根据实际需求编写部门预算，及时递交。为了增强预算编制的科学性，M企业组织了相应的培训课程，加强预算编制指导，合理选择预算编制方法，如滚动预算、零基预算等，经过反复修改、审核与完善，形成年度或者月度预算，细化分解后下达至执行部门。三是加大预算执行控制力度，对预算执行过程展开跟踪监控，分析预算与实际是否存在偏差，审批通过之后予以调整。四是预算后实现业绩评估，加强预算绩效考核，完善考核机制，对整个过程进行综合评价，将定性与定量指标相结合，完善绩效指标体系。应用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营等角度建立绩效管理体系，将考核结果纳入其中，创新激励手段、加大惩戒力度，并充分运用考核结果，使全面预算管理得以贯彻实施，预算管理水平不断提升。民营企业可积极借鉴上述案例，取长补短，汲取经验，逐步完善全面预算管理体系。

（四）加快预算管理信息化建设，提高预算管理效率

在信息技术高度发达的今天，民营企业实施全面预算管理可以信息技术为支撑，加快预算管理信息化建设，提高管理质量与效率。例如，某企业与专业机构合作，量身打造了符合企业实际情况的预算管理信息化系统，将信息技术的优势充分发挥出来，使工作效率不断提升，之后将重心转至健全管理体系、提升管理质量上。要注重企业各部门的有效沟通与联系，搭建互通互联平台，将各部门的信息化系统对接起来，加强信息化联动，确保数据信息的高效传递与高度共享，同步加强数据安全保护，避免出现关键数据丢失等问题。

五、结语

新形势下，大力推行全面预算管理是民营企业实现高质量发展的主要途径之一。民营企业应当正确认知全面预算管理的意义，对其相关问题加以分析，探索可行的优化对策，不断完善预算管理，提升管理水平，健全管理组织体系，落实战略性举措，从而进一步提升企业价值，推进企业健康稳定发展。