房地产企业开发成本控制的研究

刘雅丽

（通号置业有限公司，湖南 长沙 410205）

一、引言

2021年，房地产行业发展速度受经济形势变化的影响，逐渐趋于平缓。这要求房地产企业在开发房地产的过程中，制定行之有效的策略，转变开发成本控制模式，避免成本超预算的情况。房地产企业要从企业效益角度出发，杜绝企业资源浪费、提供成本控制实践指导；要从宏观经济角度出发，正确把握房地产开发成本控制方向，促使产业持续健康发展。

二、房地产企业开发成本控制中存在的主要问题

（一）缺乏经验和专业人才

缺乏经验和专业人才是房地产企业面临的一个共性问题，房地产企业在成本控制中需要重视这一问题。部分房地产企业原有主营业务并非房地产开发，因此在管控方式选择、管控体系构建以及人才组织架构搭建时存在很大的局限性，这就造成三种情况。第一，企业根据从事其他行业的管理经验管控房地产项目的开发成本，相关管理模式和方法不适应产业的实际需要，部分管理控制方法和产业预算计划背离。企业缺乏将长期战略规划与短期内成本控制相结合的意识。在成本控制范围方面缺乏有效的延伸，无法挖掘开发过程中涉及的成本细节。第二，企业缺乏专业的开发团队，无法保证产业相关的调研、设计与成本控制的有效结合。同时企业不能对目标成本进行准确定位，缺乏对全过程成本的准确监控。第三，在制度方面，企业的制度核心停留在财务审核控制层面，并未建立一体化、专项化的成本控制运行机制。

（二）议价能力较弱

议价能力是房地产企业在开发阶段容易忽视的一项重要成本控制因素。房地产企业的议价能力强弱与企业本身的发展规划有一定关联，同时与项目的开发规模、合同签订也有一定的关系。房地产企业议价能力较弱造成的直接后果就是，企业在房地产开发过程中的建筑材料费用及安装工程费用大幅度提高。这部分成本在房地产开发成本中占有很大的比例，如果在采购阶段无法通过议价压缩成本，就会造成费用超支。房地产企业在选择供应商为合作伙伴时，只从采购部门角度出发进行议价控制、压缩成本存在较大难度［1］，对此，房地产企业需要从决策角度出发，把握成本管控的正确方向，积极地寻找长期合作伙伴。

三、突破局限性，设计和优化成本控制体系

（一）优化组织架构，完善管理制度

1.组织架构方面。构建一个完整的组织架构，是房地产企业从团队角度实施成本控制的重要手段。首先，房地产企业要以目标成本为导向，建立决策机构。决策机构的主要负责人要把握成本管理思路，从开发项目的成本效益出发进行成本总体把控。同时决策机构要发挥成本方向控制的作用，一旦发现项目开发过程中出现成本偏差，就要从总体上进行方向调整，及时审核成本管理。其次，房地产企业要以监控成本为主要职责，建立审核部门。审核部门的主要工作是根据项目开发的实际情况，采取具体的成本控制措施，缓解成本管理的冲突和矛盾。

2.管理制度方面。配套的制度体系能够形成动态的控制机制。房地产企业在组织架构的基础上能够不断积累适合自身发展需要的成本控制经验。制度能够有效约束成本管控，将短期的成本控制转变为长期战略规划，促使企业形成专项化、一体化的成本运行机制。房地产企业完善管理制度，要从责任、监督、调整三个方面进行。在责任方面，房地产企业要分解成本管控目标，制定量化标准，保证管控思路清晰，借鉴行业内标杆企业的成本管控制度，厘清各部门责任。在监督方面，房地产企业要不断完善成本管控流程的考核，确保成本控制的科学性和合理性。同时要重视具体量化标准及激励措施，增强各个部门的责任感。在调整方面，房地产企业要将成本控制方案与设计方案、工程进度费用变化相贴合，以确保成本始终处于动态的平衡状态。完善的管理制度应具有应变性，一旦出现各类成本控制事件，制度就成为一道强大的成本控制防线。

（二）注重决策论证，建立激励机制

1.决策论证。房地产企业的决策论证往往集中于投资流程，主要论证内容有市场需求等。将决策论证内容与开发阶段的实际成本控制需求相结合，能够发挥积极作用。房地产企业要转变企业在供应商选择过程中的被动局面，优化开发成本比例，提高材料费用控制的可靠性，从长期合作的角度出发寻找议价能力不足的解决方案［2］。首先，考虑合作机制。长期合作机制是企业互利共赢的关键。房地产企业与供应商沟通时，除了要考虑财务预算的影响，更重要的是要有长远的眼光，能够考虑双方长远利益，以互利共赢作为合作机制的原则与基础。其次，考虑市场需求。市场需求的变化会影响企业对供应商的选择，同时也会影响供应商的供应价格。房地产企业在议价能力较弱时，要从市场需求的平衡点入手，探究如何满足企业需求，以低于市场物价平衡点的成本指数为议价底线，最大限度地压缩成本。

2.激励机制。房地产企业针对企业内部财务及采购人员建立激励机制，能够有效解决企业议价能力较弱的问题。大宗采购涉及的材料费用金额巨大，房地产企业通过激励员工，激发员工潜能，能够使员工突破自身局限、增强议价能力，有利于企业在寻求供应商展开合作时，迅速打开合作局面。

（三）实施全过程成本控制，重视成本规划

房地产企业要在把握企业产品类型设计的基础上，考虑房地产商品属性。在建立成本控制体系时全面考虑涉及的供求关系、市场变化规律。重视成本控制的规划，对房地产开发各个阶段实施全过程成本控制。

1.决策分析阶段。加强投资决策管理，有效控制各类费用。房地产企业要展开充分的市场调查，进行科学的投资估算，以确保在项目开发前，罗列所有涉及的费用，完成估算成本报告；除管理费用、前期费用等建设支出外，还要预留不可预见的费用，以确保预估项目成本真实反映投资收益数据，减少项目开发风险。

2.设计阶段。设计阶段1%的费用支出会直接影响房地产开发时75%以上的投资成本，其主要原因在于设计对开发阶段具有重要影响。错误的设计认知会使企业后续的成本管理存在严重问题，设计的标准、材料、质量均与成本支付紧密相关。因此，房地产企业在设计阶段就要严格控制成本，发挥好设计职能，配合成本控制制度，加强项目开发成本控制。首先，房地产企业要把握限额设计，从经济层面考虑总体设计方案；其次，房地产企业要制定动态、可调整的设计管理策略，要以预算指标为依据考量设计产品类型；再次，房地产企业要综合制定设计步骤，将限额作为步骤规划原则，依次确定总成本、工作量、工作分项，分解成本组成；最后，房地产企业要确保单项工程成本能够按照相应单位进行细致化的成本核算，达成最终的限额指标。在房地产产品设计过程中，房地产企业要在方案评审、设计成果微调时估算成本［3］。

3.施工阶段。在施工阶段实施成本控制的关键之处在于把控资源的投入量。首先，房地产企业要依照施工要求规划成本费用；其次，房地产企业要审核施工方案，把握成本控制可靠性；最后，房地产企业要从材料供应、设计变更的角度完成成本监控及施工监理。

4.营销阶段。在营销阶段，主要考虑的是各类成本构成，如代理费用、营销费用等。这些费用发生在营销房地产产品获得收益的阶段，主要用于加大宣传力度，吸引目标客户。房地产企业针对这部分费用实行成本管理，要清楚自身的优劣势，制定详细的营销计划。一方面，通过调查行业同等规模竞争企业的营销费用，确定营销费用投入；另一方面，通过设定目标任务编制合理的营销预算［4］。

5.交付阶段。经质量验收合格后，房地产项目正式进入竣工交付阶段。在这一阶段，各项内容结算会对房地产企业的开发成本控制造成重大影响，对此，房地产企业要建立跟踪负责制度及复审程序，严格按照国家有关规定以及合同约定的标准进行考核和结算。房地产企业通过二次复核核对合同条款、验收记录、落实设计变更及合同约定标准等，能够及时进行资料归档，监控复杂的结算项目，达到成本控制的目的［5］。

四、结语

房地产企业要进行开发成本控制，就要有效管控经验和人才，优化组织架构、完善管理制度；寻求长期的供应商伙伴合作，加强决策论证，并建立内部激励机制；在把握设计成本控制的基础上，重视成本规划，实现全过程成本控制。房地产企业在多个方面展开通力协作，能够使企业成本控制趋于平衡，实现项目开发成本控制目标。