HR三支柱模型的实践策略及运用——以中外典型IT企业为例

黄卓睿

（杭州惠誉信息科技有限公司 浙江杭州 310053）

一、文献回顾

三支柱模型。HR三支柱模型由戴维·尤里于1997年提出，“三支柱”具体是指COE（Center of Experts，专家中心）、HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）和 SSC（Shared Service Center，共享服务中心）。其中，COE是人力资源领域的专家中心，由精通人力资源政策、理论和专业技能的专家队伍组成，是人力资源战略及方案的制定者、政策和风险的管控者及专业职能的指导者；HRBP是公司业务伙伴，他们既熟知HR各个职能领域，又通晓公司业务需求，为业务部门提供专业且精准的人力资源支持；SSC是企业整体的人力资源服务平台，统一、高效处理各业务单位和部门所有标准化、事务性工作。三支柱模型将人力资源管理模块整合成三个系统，最显著的特征是与企业战略和业务相协同，其区别于传统人力资源管理六大模块的职能定位，是对人力资源组织和管理模式的创新。

企业战略。企业战略是企业根据内外环境变化，分析自身的优势和劣势，选择适合的经营领域和产品，形成核心竞争力，确保企业在市场竞争中取胜。企业战略包括竞争战略、发展战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略、投融资战略等。

二、案例选取与数据来源

（一）案例选取

本文选取IBM、华为、阿里巴巴作为案例分析对象，一是这三家企业均为国外及国内信息技术行业的头部企业，其经营管理模式已经比较成熟，业务发展稳定，具有研究分析价值；二是这三家企业在发展过程中均经历了由战略转型带来的组织变革的过程；三是这三家企业在行业内率先引入HR三支柱模型，因此具有典型代表意义。

（二）数据来源

本文的案例和数据包括通过网页检索、查阅企业官网和公众号等方式获取的企业对外公开的宣传信息，多渠道、多途径获得的资料能确保案例研究全面、充实，因此具有对比分析的价值和意义。

三、案例分析

（一）IBM

国际商业机器公司 （IBM）是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其创立于1911 年，此时恰逢第二次技术革命。在此背景下，IBM在全球化进程中不断实现产品和战略的更新迭代以及人力资源管理模式转型。以IBM在转型过程中曾经成功实践过的“更好的服务、更低的成本、更高的满意度 ”战略目标为例，IBM的HR部门也是围绕着降低成本和提高效率来进行转型的。起初，由全球化带来的工作地点分散使IBM人力成本居高不下，为了降低成本和充分利用资源，IBM开始注重HR 的本地整合工作，这为今后建立“SSC 共享服务中心”创造了基础条件，从而以此为根基整合了全球本地化资源。总的说来，从IBM建立的HR的三个子系统来看，SSC 是为了降低成本和保证资源充分利用，COE是为了保证方案的一致性，引入BP可以帮助企业实现组织的平稳过渡。

（二）华为

华为技术有限公司成立于1987年，是全球领先的信息与通讯技术的方案解决商，其产品及业务遍及世界各地。2009年，华为已处于行业领先位置，具备了较为成熟的转型条件，这时华为开始了HR三支柱模型的探索与实践。华为在进行HR 变革时，战略定位明确，强调以业务为导向，为此设立了人力资源专业委员会（COE）、HRBP部门、人力资源业务共享中心（SSC）。人力资源委员会（COE），主要专注于战略与方案的设计、程序的优化与完善、政策制度的制定，以确保专业能力得以发挥；HRBP部门注重了解业务部门发展状况，关注客户关系，针对业务线的需求提供专业的技术解决与优化方案，并基于客户需求及业务现状不断提升人力资源业务共享中心（SSC）的运作效率。这三个子系统中，COE、HRBP、SSC的战略引领与相互合作至关重要，它们协同配合完成企业相关活动。2013年，华为公司基本形成了人力资源三支柱模型，在此三支柱模型下，企业人力资源管理的效率不断提高，有效促进了企业自身经营战略目标的实现。

（三）阿里

阿里巴巴是中国乃至世界知名的电子商务企业，随着公司迅速发展壮大，其企业层次越来越复杂，人力资源管理工作也越来越有挑战性。2005 年，为了适应人员的快速扩张以及自身互联网市场的飞速发展，阿里巴巴搭建了e-HR平台，开启了对HR三支柱模式的探索。经过多年的积累，阿里巴巴最终形成了以HRBP为主导的HR三支柱架构。政委体系是阿里巴巴 HRBP的主体和特色。阿里巴巴的政委体系呈金字塔形，集团首席人才官（CPO）总领人力资源体系，并直接监管阿里巴巴总政委。小政委处于最基层，负责一个部门内的人力资源事务。一般情况下，三到四个小政委由一个大政委监管，他们既熟知业务，又知晓人事。各个层级的政委最主要的任务就是在业务部门里扮演人力资源和价值观管理者的角色，他们是HRBP的重要体现和实施者。这种模式将政委与业务部门主管搭档，保障企业价值观的一脉相承，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里巴巴的 COE 和SSC则扮演辅助和支持部门的角色。COE 称为集团人力资源部，主要由组织发展部、招聘部、企业文化部和薪酬福利部构成，负责制定集团人力资源管理政策方案。SSC称为共享服务中心，主要面向员工提供标准化服务，处理服务呼叫中心、社保、公积金、假期、合同管理等事务。二者整合人力资源运营数据能力、产品技术能力，以有效地支撑HRBP前台业务。实践证明，“三支柱”架构对阿里巴巴业务的迅速扩张发挥了强有力的支持作用。

四、结论与启示

（一）研究结论

1.HR三支柱模型满足了企业变革的要求。企业发展到一定阶段，在其外部环境和内部条件都发生变化，此时企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。战略与组织结构的有效协同是企业生存和发展的关键。企业的战略决定企业的组织结构，企业组织结构又对企业的发展目标产生巨大影响，并决定着企业资源的合理配置。组织结构应该顺应时代发展的趋势以及企业内部发展模式的变化进行更新与变革。在人力资源管理中引入三支柱模型，顺应了新形势下现代企业战略变化的发展特点及需求，实现了对业务部门需求的快速响应、有效衔接与沟通，为企业的系统变革与战略转型提供了有力保障。

2.HR三支柱模型实现了战略协同。现代人力资源管理应成为企业战略落地的重要合作伙伴，必须将其提升到企业的战略高度，为企业更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。三支柱模型中的COE系统很好地支持了这些功能，通过应用三支柱模型，将战略性工作从传统的事务性工作中独立出来，并明确战略性工作在企业中的重要地位，能更好地实现人力资源管理工作对企业战略的协同贡献。

3.HR三支柱模型提升了工作效能。人力资源模型的HRBP系统能够加深人力资源管理人员对业务需求的理解，对业务部门起到了良好的支撑作用。其能够增进人力资源部门和业务部门的沟通交流，实现人才、知识资源共享，降低内部沟通及管理成本，促进工作效能提升，这加强了业务部门与人力资源部门的目标一致性和任务协同性。

4.HR三支柱模型降低了成本投入。企业在发展中面临的主要压力就是成本的上升，合理控制成本是任何一家企业生存与发展要考虑的核心问题。建立人力资源SSC平台，能够整合各方资源优势，有效优化人力资源管理流程，简化办事程序，避免资源的无效耗费。尤其是在信息化背景下，通过引入信息化手段，能够实现人力资源工作的标准化，降低人均投入产出比。

（二）管理启示

1.加强组织领导。为充分发挥三支柱模型的优势，实现对人力资源管理工作的统一领导和指挥，应成立专项工作小组，统筹推进该项工作。要以企业战略发展目标为依据，综合考量企业经营性质与特点，聘请专业项目顾问实现对转型工作的科学指导。要明确职责，增强企业管理人员对三支柱模型的重视程度及认知理解，统一思想认识，营造良好的工作氛围。要对各个模块的特点进行分析，增进彼此协同，落实转型目标。

2.明确胜任特征。人力资源三支柱模型的应用，需要明确HR的工作胜任能力。首先，HRBP 应该具备较强的业务理解能力、较强的沟通表达能力和较强的创新能力。对于COE而言，除了应掌握丰富的专业知识外，还应该增强战略规划能力。对于HRSSC，则需要增强服务意识、信息化水平。

3.充分理解角色。在应用三支柱模型时，应充分理解各个系统的特点，对三个支柱的职责边界进行合理划分。在工作内容与组织角色的设计过程中，应遵循业务导向及以客户为中心的基本原则，明确各个岗位的角色特点。在SSC工作中也可以由HRBP负责，使当前工作模式更加符合客户需求，促进企业服务质量与水平的提升。在流程和组织设计当中应该明确业务内容及特点，消除传统模块化模式的限制，通过对业务流程重整，真正贯彻以客户为中心的理念，提升HR人员的业务理解和服务意识，加快转型。

4.构建人才队伍。应加快人才的开发与引进，促进当前工作队伍的不断优化，以支撑三支柱模型下的人力资源管理工作。一方面，在内部选拔过程当中，应建立完善的人才培训机制，在培训中采用行为学习法，增强从业人员的业务能力，在工作实践中增强培训效果。通过举办人力资源合作伙伴赋能班、企业文化培训班等，保障培训的长期性与系统性。加强对内部优秀人才的选拔与培养，为其制定科学的个人职业发展规划，通过长期培训的方式提升综合能力。加强考核评价，使其能够具备丰富的专业管理知识与经验，具备职位胜任能力。另一方面，也可以建立完善的人才招聘机制，通过外部聘用专业人才的方式提升人力资源队伍的整体水平。

5.加强信息化建设。在信息化时代下，应加快三支柱模型的信息化建设进程，要以eHR平台为基础，对当前人力资源部门的职能重新加以界定，明确各个岗位职责，重视结构数据与固定流程，提升信息化平台建设的标准化与制度化。通过HRBP 模块对多种需求进行反馈，增进COE、SSC和HRBP模块的有效协同，促进资源的优化配置和整体效能的提升，实现信息的快速传递与共享，充分发挥共享服务中心在人力资源转型中的作用，充分利用信息化手段提升人力资源管理工作效率。