民营企业内部控制问题探讨

周 玲

（鑫宇生物科技（上海）有限公司 上海 201112）

引言

随着我国经济发展，民营企业规模也在不断扩大，但来自市场外部的风险和冲击，导致企业管理风险加大，此时民营企业管理的重心需要从拓展市场、开拓业务，转向强化内部管理、稳健发展。完善内部控制体系是保证民营企业一系列内部管理活动有序开展的重要根基。内部控制机制的不足已经严重制约了企业的发展，对此需要民营企业重点关注。

一、民营企业内部控制的价值性分析

内部控制是科学的现代化管理机制，民营企业加强内部控制建设能够重塑管理架构，明确权责分配，细化责任约束，促使企业管理目标的实现。具体而言，民营企业实施内部控制的价值性主要体现在以下方面：第一，保证会计信息质量。内部控制可以对企业经营行为进行约束，促使企业各部门、各岗位人员各司其职，以避免随意更改、操作数据的情况发生，保证会计信息的真实性；第二，保障资产的安全完整。内部控制涵盖企业经营活动的各个方面，涵盖采购、生产及销售的各个环节，能够有效监督企业各项资源的利用情况。结合预算指标、成本控制目标等，可以全面监管企业资产是否被偷用、占用，从而规避资产流失（王方明，2018）；第三，提高企业管理水平。内部控制体系的健全可以使企业其他管理制度、方针得以贯彻执行，落实企业制定的预算、成本等各方面的管理方案，能有效促进企业经营目标的实现。

二、民营企业内部控制现状

（一）内控环境基础薄弱

内控环境基础薄弱会影响企业内部控制，企业内部控制环境薄弱主要体现在以下几方面：第一，企业组织形式具有“家族化”和“亲缘化”特征。相比国有企业，民营企业更容易出现集权化领导、专制式决策的现象，尤其是在企业具备一定规模后，家长式的管理会使得企业决策层和执行层界限模糊，最终导致企业决策存在较强的主观性。这使得企业实际经营容易偏离发展方向，而且也容易出现管理权责划分不明等问题。第二，企业内部各部门对内部控制缺乏认知。虽然内部控制已经得到广泛应用，但在实际管理中企业多数人员对内部控制缺乏一个全面、准确的认识，比如业务人员会认为内部控制是对自身业务发展的约束，从而不积极主动配合内控体系的建设，甚至是一味地钻制度空子。除了部门人员认识不到位之外，部分民营企业管理者也对内部控制体系的建设没有一个清晰的了解，其将内部控制等同于财务内控，交给财务部门负责，内部控制体系建设缺乏科学的顶层设计，甚至部分企业是照搬同业其他企业，导致内部控制体系不切合实际发展需求，在内部逐渐形式化（谭东林，2018）。

（二）缺乏完善的风险预警体系

我国经济发展进入新常态后，民营企业面临的经营环境更为险峻，市场变动莫测使企业经营面临的风险加大，对此必须加强风险预警和防控。但目前多数民营企业风险控制范围主要集中在财务工作方面，其风险识别范围有限。同时，风险预警不够及时，事后的风险控制模式常难及时遏制风险，风险蔓延会给企业带来额外的经济损失，甚至给企业带来财务危机。对于以风险为导向的内部控制管理模式而言，风险预警及其控制的失效，将直接影响到企业内控职能的发挥。

（三）业务环节内控弱化

1.研发环节。第一，为了“高企”的名头，财政的补贴资金盲目跟风，未对研发立项进行充分的论证分析和市场调研，对成本效益性和可行性分析不到位，对研发过程缺乏动态管控和监督，最终导致项目失败，这使得前期的研发投入也成为损失成本。对于已经申请补贴的项目，一旦项目研发失败，企业要全额退还补贴款；第二，在研发环节，企业缺乏专业的研发团队，研发投入产出效率不高（谭东林，2018）；第三，在研发材料方面，企业研发所需材料较难购买，甚至需要进口或定制，从而导致采购成本增加。企业还存在为了满足立项要求，采购非必要性设备和材料造成严重的资源和资金浪费的现象。加上部分研发材料具有特殊性，由于缺乏市场参考价，容易出现采购舞弊问题，导致企业采购成本增加或产品价格下滑；第四，企业研发成本的增加，在一定程度上影响了资金周转效率，从而增加了财务风险（张海燕，2020）。

2.生产环节。第一，生产计划随意性大。对于特殊订单或外贸订单，企业管理者没有对收益和成本进行科学评估就盲目接单，不仅打乱了原生产计划，且在生产过程中还要重新调试设备、调整人员，从而大大降低了生产效率，可能会出现不能按期交货的情况，这增加违约成本；第二，材料浪费严重。如一些金属棒类的材料，存在在领用时简单的按照直径或者其他规格、尺寸落料，而不是按照最小可加工余量来计算的现象，由此导致损耗较大。同时，边角料之类的仓库管理不到位，有些材料回收之后还可以再次使用，如果直接作为废品处理会浪费企业资产，会增加企业成本；第三，产品合格率源头控制不到位，这影响了产品的精准度，增大了返修率，降低了产品的合格率。比如民营企业为降低设备维修环节的人工成本，未设立设备维修岗位，在生产过程中若机器出现问题只能向附近同类型企业借调维修工，这严重降低了设备维修效率，也影响了生产效率和产品质量。

3.销售与收款环节。销售业务流程不规范，应收账款制度不完善，影响内控有效性。第一，销售部门存在舞弊现象，财务监管不到位。企业需要资金，业务部门需要业绩，客户需要发票，销售人员为了冲业绩就会造成订单、发货和开票时间不一致，到款、发货和开票金额不一致，从而引发风险；第二，企业赊销管理制度不健全，未对客户合理授信，导致应收账款规模过大，增加应收难度；第三，缺乏完善的监督机制和执行制度，导致坏账、呆账管理力度弱化，退货管理不到位，影响销售效果和质量。

4.原材料采购环节。第一，存货多。民营企业在原材料采购前，未全面盘查库存余量情况，在采购计划编制时未联动生产部门和销售部门，采购计划脱离实际，常常出现超量采购的情况，使库存积压严重；第二，缺乏动态监督。企业在原材料采购过程中，没有深入市场调研、分析市场价格趋势，导致企业未能以合理的价格采购到高品质的材料。同时，也没有签订质保合同，一旦后期跟踪管理不及时，就极易出现大量退货退款的情况，这会给企业带来较大的经济损失（杜永华，2019）；第三，缺乏制约监督，民营企业对于采购岗位设置未遵循不相容岗位相互分离制度，岗位之间缺乏制约监督，由此导致采购审批把关不严。

三、民营企业健全内部控制体系的有效对策

（一）营造良好的内控环境

第一，完善治理结构。民营企业要对内部治理结构进行重塑，形成包含决策、执行、监督的三级管理体系，确保各层级既相互协调又相互监督，明确职责权限，建立科学有效的职责分工和制衡机制，落实“三重一大”的决策制度。同时，为避免“一权独大”，企业要强化岗位约束，制定规范的授权审批控制制度，以提升审批的科学性；第二，培养专业的管理人员。民营企业应完善人力资源管理体系，优化薪酬分配制度。人资部要定期开展定向性培训，提升员工专业能力。另外，企业应完善绩效考评体系，制定科学的考评制度，将考评结果与薪酬、福利、岗位晋升挂钩，帮助企业留住高端人才；第三，加强文化建设，民营企业应注重培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念，强化风险意识。企业内部各职能部门和全体员工都应当在实施内控制度过程中承担相应职责并发挥积极作用。企业应重视员工作用，为员工诉求提供信息通道。

（二）构建完善的风险预警体系

第一，组织架构方面，民营企业可以设立风险管理委员会，邀请专业人士作为重要成员，为企业的重大决策提出前瞻性意见，确保决策的科学性和可预见性；第二，实行责任制决策，要求企业管理层对决策结果负责，对于因决策失误导致企业重大损失的行为，要追究相关人员责任；第三，健全风险评估预警体系。首先，民营企业应全面梳理经营中可能面临的各类风险，结合市场经验制定风险识别指标体系，并结合市场风险阈值制定适宜的风险预警线。其次，强化风险分析和评估。运用科学的风险分析方法，结合定性分析和定量分析，编制合理的风险评级清单，确定风险发生的可能性和影响程度，分析出风险成因，并在此基础上权衡风险与收益，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和承受等策略，实现对风险的有效控制。

（三）业务环节内控制度体系优化

1.加强研发环节内控。为强化研发全过程管控，避免研发资金浪费，民营企业应重视从事前、事中、事后三方面加强管控。第一，事前环节。在研发项目立项前，民营企业应重视评估项目的合理性，对研发投入到预期回报进行预算可行性、必要性和效益性分析；第二，在事中环节。民营企业应注重研发项目核算，对于研发支出的核算要分项目进行，并制定科学的核算制度，以提升核算精准性、增强研发投入判断力和敏感度。对于研发项目立项要做好成本效益分析、可行性分析、风险分析，不仅要明确研究和开发的划分标准，还应深入市场进行调研，确保研发产品能够发挥增值效应，从而避免研发失败导致资金浪费的情况；第三，加强事后研发项目审计。针对研发项目的审计主要是评估成果转化率，对于研发成果转化率较低的项目，要追究项目负责人的责任，同时要分析低转化率的原因，防止研发资源浪费和侵占情况的发生。

2.强化生产环节内控。第一，民营企业应联动销售数据和生产数据，提高订单的准确率。前期生产时，需要综合考虑以往同期销售量、本年产品市场变动情况，适量生产。中期，根据前段销售数据，分析出产品的市场占有率、市场青睐度等，预估后期销售形势，合理调整中期产品订单。如果前期就存在产品积压，且和预期销售计划不符，则需要企业联合财务部、市场部等综合分析企业盈利、下期走势，对产品更新、产量变化等提出合理建议以调整生产计划。同时，针对特殊订单，企业还需要进行针对性的分析，全面进行成本效益评估、风险评估等，再确定生产计划，进行生产控制；第二，加强材料管理。一方面，企业需要优化各类材料的领用流程、领用规格、计算方式等。另一方面，企业也需重视废料回收工作，提前由技师、设计师等对材料边角料的属性、使用途径进行分析，明确其是否可以再次利用。若不符合企业生产要求，应进行转售，以提取剩余价值；第三，加强产品质量控制。产品质量的好坏，会直接影响到企业的声誉，企业一方面需要规范质检活动，明确各类产品的质检原则和要求，并严格落实。另一方面需要加强对相关人员能力的培养，降低人为误差。此外，企业还需及时更换设备硬件，减少机器误差，以提高生产效率。

3.注重销售与收款环节内控。第一，民营企业应严格规范销售发货和收款流程。一方面，企业可以参考同业企业先进的管理经验，借鉴其相关流程，再结合自身实际，将合同签订、货物发售、款项回流等流程具体化、规范化。针对各风险点，遵循“职能分割、制约监督”的原则，从授权审批、业务规范流程、内部审计等方面完善销售与收款环节的管理，对重大业务采取集体决策制或者实行联签制度。同时，企业应建立完善的反舞弊机制，防范销售人员和财务人员的违规操作，要及时披露相关信息，以确保销售与收款工作的有序开展。另一方面，实行闭环管理，以问题和风险为导向，分析在销售和收款过程中面临的问题，持续优化企业销售和收款流程、制度，从而强化内控力度；第二，加强客户信用管理，从源头降低客户带来的回款不及时、货款坏账等风险。民营企业应设置专门的信控部门，负责客户信息的收集和整理，建立客户数据库对客户档案进行动态化管理，并授予客户相应的信用额度，以对企业应收账款的回收情况进行动态监控分析；第三，健全应收账款管理制度。针对企业的应收账款，企业需要根据不同客户信用等级，制定不同的催收方式、催收时间。企业需要指定专人定期进行对账和要账，从实务的角度，企业可以按照“谁开发的客户谁负责、谁对接的客户谁负责”的原则，由业务人员负责后期应收账款超期的回收工作。这一方面能够解决“专人”不足的问题，另一方面也能够约束业务人员，避免其为了业绩强行签订信用度不高的客户；第四，企业要做好坏账准备。在当前多变市场的环境下，企业破产倒闭风险较大，企业需要定期追踪客户的经营情况，尤其是在重大的市场变动点。比如2020年的新冠肺炎疫情使很多原本经营良好的企业因为业务停滞、上下游中断等问题出现财务危机,甚至破产倒闭，这就使得部分应收账款成为坏账。

4.加强采购环节内控。为规范采购活动，民营企业应强化采购环节内控，主要从以下方面入手：第一，民营企业应根据市场需求合理安排采购计划，防止出现停产或浪费，并严格执行规范的授权审批程序。在执行过程中要遵循不相容岗位相互分离原则，将采购部门内部可以自行办理的采购与定价业务、合同审查、合同签订等不相容业务相互分离，防范徇私舞弊现象；第二，实行动态监管。借助信息化手段，对采购前期预算制定、中期采购进程以及后期采购报销等各个环节进行全方位的监管，审查采购预算是否合理，监督实际采购是否按计划进行，后期采购发票是否合规、合理等，确保采购管理目标的实现；第三，做好采购合同控制。民营企业需要合理选择供货商，签订合作合同，设立保价保质条款、结算条款，并实行动态追踪，不断抽查供货商所提供的材料价格，避免良品、次品混装给企业带来的质量风险。民营企业加强采购内控管理，不仅可以为企业降低采购成本，保证采购质量，提高产品生产中的合格率，还能提高企业资金使用效率，降低资金风险。

（四）完善内部审计监督机制

第一，在民营企业条件允许的情况下，可以设立单独的审计部门，也可以由财务部牵头成立审计小组，定期审查业务环节的合规性。如通过检查供应商信息表、销售合同、业务流程审批单等内容，对企业是否存在岗位职能混淆、越权审批等问题进行审计。定期对台账进行审查核对，如销售台账等，定期就购销情况与供应商及经销商进行函证，以防范相关风险；第二，企业的内部审计应以业务环节为基础，涵盖公司经营活动中所有业务，包括销售、采购、生产、人力资源、投融资、财务信息化建设、财务报告等环节，全面分析企业内部控制运行效率，及时发现企业内部控制制度存在的问题，督促相关人员及时进行改革优化，以促进企业内部控制体系的完善。

四、结语

新时期，民营企业想要在市场竞争中占据优势，实现长效可持续发展，需要从关注外部市场拓展的经营方式向关注内部管理效益的经营方式转变。内部控制是企业管理的重要工具，民营企业需要树立正确的内部控制理念，树立精益化管理思维，从内控环境营造、风险评估体系建设、完善业务内控制度、强化审计监督等方面入手，建立覆盖全业务的内控闭环系统，提升企业管理水平，促使内部控制为战略目标、经营管理服务，推进企业实现可持续发展。