油田施工企业设备管理探索与实践

盛海涛 大庆油田工程建设有限公司

一、油田施工企业设备管理存在的问题

设备分散管理作为施工企业发展初期较为初级的一种设备与项目相混杂管理的经营模式，随着国家基础设施建设项目管理的加强，施工企业机械规模扩大，这种管理模式已显冗赘庞杂、弊端纰漏。油田地面施工企业设备管理存在管理职能分散，业务流程不畅，对市场需求反应滞后，资源配置优化不足，“大而全、小而全”依然存在 ，资产总量居高不下，整体创效能力不强，“以量取胜”与“以质取胜”的矛盾凸显；设备系统内部相互间信息共享渠道不畅，未形成统一调配体系，调剂盘活难度大，季节性停用多，装备结构性闲缺，存在“各自为战”与“集团作战”的矛盾凸显；设备经营管理“重主观、轻量化”，对项目前期策划参与不足，过程管控不连续，后期维护“失保、失修”，维修费用高，租赁、运输费用大，影响项目效益，“粗放管理”与“集约管理”的矛盾凸显 。这些与现代“细化分工合作、单项精专管理和全寿命周期管理”等社会发展理念相背离，不利于调动企业施工力量，不利于发挥设备效能，不利于提升经营效益。

二、探索建立完善油田施工企业设备运营模式

为解决设备管理中存在的问题，以专业化管理、信息化管理、市场化管理、业务集中管理、社会化服务等五方面为基本原则，充分考虑企业实际，通过以下办法对油田施工企业设备运营模式进行建立与完善。

(一)建立内部大租赁市场

将设备集中到专业公司统一管理，按照市场化的方式建立内部的租赁市场，打破现有的条块化管理模式；增强市场服务意识，发挥整体合力，在保障生产需求的前提下，抢占油田内部市场，向物流方向发展。

(二)建立明晰的产权关系

原则上所有的施工设备产权全部划归到专业设备管理公司，需求方需要设备全部以租赁的方式解决，解决设备产权的问题，是保障设备流动性的基础。解决谁的东西谁说了算而引起的设备利用率不高、协调的难度大的矛盾。

(三)建立清晰的职责范围

明确“管”“办”“用”职责，设备管理部门主负责“管”，设备专业公司主负责“办”，承租单位主负责“用”。设备产权单位作为服务方，在承租单位的指挥下作业；承租单位作为使用方，严格按照设备管理要求使用设备，为出租方提供必要的作业条件，负责属地设备的管理。设备管理部门作为第三方为承租方和出租方搭建合作平台，提供合同签订、费用结算等服务。

(四)建立以效益为中心的运营机制

要形成有效的价格管理制度，建立以市场调配为主的价格变动机制，坚持效益优先的理念，合理配置装备资源。差异化设定贴合实际的效益考核制度，硬指标考核，鼓励市场开发人员分享到效益收入，激励全员参与市场开发。要破除市场对接过程中的体制机制壁垒，通过混改、建立战略合作伙伴等方式，搭船出海，激发企业活力，提高生存能力。

(五)建立健全的考核体系

建立一整套完善的考核机制，利用信息化手段，实现智能化考核，自动生成考核结果。考核标准既要对设备产权单位考核，又要对使用单位考核，划清责任主体，突出专业监察队伍在检查、鉴定和作为第三方的作用。

(六)建立多样化的租赁机制

在坚持产权不变的前提下，在常规租赁方式的基础上，以市场化的方式，依据不同设备、不同周期、不同运作模式、不同使用区域、不同用户需求，建立灵活的租赁机制。

一是不同设备的租赁方式。不同设备采取差异化的租赁方式，如小型车辆采用社会上租赁公司的模式，以不带驾驶员的方式出租。客车、汽车吊等配备专业驾驶员和操作手的设备，按照台班、里程算台班的方式出租。移动电站、发电机组等结合具体情况，以不带操作手租赁的方式为主，不同的方式采取不同的计价标准。

二是不同周期的租赁方式。按照不同租赁周期计价标准不同的方式，连续租赁时间越长，价格越低，鼓励承租单位结合实际选择租赁周期。既减少租赁手续的办理频次，又能有效盘活资产。

三是不同运作模式的租赁方式。依据施工项目的组织形式，建立通用和可变的租赁模式，满足不同市场的需求。如设备相对集中的现场，出租方派管理人员在承租方的管理下开展工作。

四是不同使用区域的租赁方式。针对油田内部、国内、国际三个市场，采取特色的租赁方式，如油田内部以自有设备租赁为主，产权单位负责修保等，承租单位负责使用和属地管理；国内结合具体情况，采取自有和租赁相结合的方式，设备的修保等权限的划分，按项目特点决定；国际结合施工所在地域社会依托条件，综合考虑租赁方式，采取产权不变，设备管理依托现场项目部为主的租赁方式。

五是不同用户需求的租赁方式。结合施工项目的种类多，服务的对象多样，各类项目甲方的要求也不同的特点，以满足项目管理的要求，以效率效益为出发点，结合项目特点，采取灵活的租赁方式。

三、开展设备集中管理的实践经验

(一)建设支撑设备集中管理的信息平台

建设集基础数据分析、设备运维动态、维保备件管控、决策规划支撑、成本费用管理等五大功能的设备管理系统信息系统。基础数据分析模块包括：设备档案管理、操作手档案管理、设备(自有、租赁、分包)运行核算管理、服务商评价管理、月度季度年度统计等；整合现有平台设备动、静态数据，实现终端设备物联化，基础工作规范化。设备运维动态模块包括：设备调派管理、三交一封管理，设备(自有、租赁、分包)定位、实时监控、路径回放、路单验证、加油管理等功能；结合GIS展示设备的分布情况以及工作状态，可定位到单台设备查看基本信息，利用实时监控实现设备的全过程管控。维保备件管控模块包括：配件管理、三站管理、修保提醒、故障预警、维修管理、数据统计分析等；搭建全方位维保体系，依托PMS设备预防性管理，建立预约式修保服务模式；打造设备检、修、保信息共享渠道，实现保障能力提升。决策规划支撑模块包括：自有及租赁分包设备的进退场管理、路单结算、可视化展示、调拨、停用、租赁台班统计、各项计划的上报和下达等功能；通过信息共享，掌握设备使用状况，实现闲置、低效设备的跨单位、跨部门及时调拨，为装备配备、租赁决策提供数据支撑。成本费用管理模块包括：设备各项费用的管理，材料费、油品费用、修理费用等，以及对各项费用的统计分析等功能；实现全生命周期费用的管理，建立成本管控体系，开展单机成本核算，为项目核算提供支持；利用数据分析不同属性、不同类型的各类费用定额指标，为设备费用标准化管理提供依据。

(二)建立内、外租赁相结合的统一管理模式

1．依托平台，集中管理，建立统一模式

解决设备租赁管理分布在不同的部门，如生产部门管理货物运输、设备部门管理设备租赁，业务分散不利于资源的统筹分配。同时各单位管理方式不一，有的单位全部委托给使用单位，以事后管理为主，缺少过程管控。依托平台集中管理，可有有效解决部门间协同办公，强化过程管控，再造流程，形成规范管理。

2．统筹选商管理，增强议价能力，提高资源获取能力

设备租赁存在选商方式多、组织方多、计价标准多、引入的服务商多而杂等问题。实行集中统筹管理，发挥总体规模效应，在谈价议价方面必然占有优势。稳定的市场需求，必然会得到更多有实力的企业的关注，解决广泛寻源选商的矛盾，与有实力的企业合作，也必然会改变目前租赁市场的乱象，达到互利共赢的效果。

(三)建立涵盖服务商的全面管理模式

目前服务商设备管理之所以效果不佳，主要是多部门管理，管理界面不清晰，管理内容不明确，未形成管理合力，是效果不好的主要原因。其次是信息不对称。由于选商管理业务从招标到工程验收管理环节多，实现各环节信息的共享渠道不畅通。在租赁设备管理上应按照业务管理需求，以施工现场为中心，配备相应的人、财、物资源，划出清晰的职责界限，形成各司其职、相互监督、信息共享的管理格局，达到多部门整体协同管控的目标。加强对服务商全方位的考核，在黑名单的设定条件上，应针对管理的难点、问题的突出点来设定，加大设备管理部门的话语权，这样才能起到震慑作用，取得显著的效果。

(四)建立全方位的成本控制体系

在开展单机成本核算的基础上，引入全员参与成本管理的理念，即每一笔节约的费用，都能给参与的人都能得到收益，从上到单位经理，下到一台设备的操作手，充分调动全员管理的积极性，改变目前人盯人式的低效监督方式。同时要落实好按劳分配，改变干与不干收入拉不开差距，操作人员积极性不高的状况。

四、结语

经过在油田施工企业内的不断探索实践，达到了“平台可视化、状态数字化、管理集中化、运行智能化、维保专业化”的效果与状态，通过设备平台可视化，提升动态运行效率；通过设备状态数字化，提升整体工作效率；通过设备管理集中化，提升综合创效能力；通过设备运行智能化，提升安全管理水平；通过设备维保专业化，降低经营成本费用。■